Il Ruolo del Board e degli executives nel processo di implementazione della Balanced Scorecard in una grande impresa - Febbraio 2003

Un tema molto in voga oggi quando si parla di Balanced Scorecard è il coinvolgimento del management nel processo di implementazione della Balanced Scorecard quale strumento efficiente di gestione strategica che permette la misurazione e il reporting della performance organizzativa oltre che la comunicazione e l’allineamento dell’organizzazione intorno alla strategia tale che si possa parlare di “strategy-focused organization”.

Una ricerca della McKinsey fa notare che il 44% dei direttori non comprendono appieno i drivers chiave che creano valore nelle organizzazioni di cui sono a capo e tantomeno riescono a identificare i rischi a cui va incontro la loro impresa.

In tante realtà aziendali:
 i meeting tra i manager dell’azienda mancano di discussioni sulla strategia e sulla sua esecuzione
 i rapporti finanziari non dimostrano uno stretto legame con la strategia
 molti manager non hanno una piena comprensione del business, dei clienti, dei processi operativi interni, della forza lavoro
 i medesimi manager sono spesso privi di un set bilanciato di indicatori e tools per valutare il contributo dei singoli (che lavorano ai vertici) e per comunicare la performance organizzativa

Alla luce di ciò, la Balanced Scorecard appare lo strumento più appropriato per raccogliere le sfide a cui sono chiamati i manager di oggi e favorire processi di empowerment dei medesimi all’interno del contesto organizzativo in cui operano.
Attraverso la Balanced Scorecard, il board (CdA) è chiamato ad approvare la direzione strategica, a guardare oltre la performance finanziaria, a fornire supporto al CEO, a motivare gli executives e supervisionare la loro performance, a comunicare con gli stakeholders.

Oltre a promuovere l’esecuzione con successo della strategia, la BSC si prefigge anche di promuovere la (corporate) governance con un approccio top-down e nello stesso tempo di accrescere la trasparenza con un approccio bottom- up.

Adottando un approccio basato sulla Balanced Scorecard, coloro che sono nelle stanze dei bottoni delle grandi aziende hanno a disposizione uno strumento che consente loro una migliore “governance” della corporate di cui fanno parte.
L’infrastruttura per un sistema di balanced scorecard finalizzato a promuovere e migliorare in una grande impresa la corporate governance si sviscera in tre componenti che sono:

 Board Balanced Scorecard
 Corporate Balanced Scorecard
 Executive Balanced Scorecard

La Balanced Scorecard, quindi, oltre ad avere una dimensione a livello di corporate e di singole business units, deve coinvolgere in primo luogo sia il Board (CdA) che i dirigenti.

Prima di descriverne le finalità, immaginiamo una grande azienda composta dalle seguenti componenti partendo dal vertice:
 Stakeholders
 Board
 CEO
 Dirigenti
 Collaboratori

La Board Balanced Scorecard è utilizzato per valutare e migliorare la performance del Board e serve quindi a descrivere il contributo che esso elargisce per creare valore.

La Corporate Scorecard costituisce un input essenziale per il board. Attraverso di essa viene descritta da un lato la strategia, le misure, gli obiettivi e dall’altro come l’organizzazione misurerà il valore che riesce a produrre. Essa costituisce anche un buon punto di partenza per le discussioni del board sulla strategia, sulle spese finanziarie, sulla valutazione del rischio e ovviamente sulla performance. La Corporate Scorecard va collegata alla scorecard delle singole business units e ciò contribuisce a dare maggiore trasparenza.

La Executive Balanced Scorecard costituisce anch’essa un input importante per il board. Esso descrive le aspettative finanziarie e non della dirigenza. Attraverso questo tipo di Scorecard, il Board riesce a separare la performance della corporate da quella dei singoli dirigenti per valutare la misura del contributo dei singoli al raggiungimento dei vari obiettivi e in base a ciò stabilire anche la politica di compensation.

Per quanto riguarda le prime due (Board & Corporate Scorecard) si procede alla mappatura della Strategia e a partire da questa si delineano gli obiettivi e in seguito le misure o indicatori di performance a loro volta divisibili in valori (di performance) effettivamente raggiunti nella realtà e valori target ( valori di performance obiettivo); alla luce di questi ultimi si implementano delle iniziative ovvero dei piani di azione.

Invece con l’implementazione della Executive Scorecard, ogni dirigente partendo dalla Mappa strategica della Corporate e quindi dagli obiettivi a livello corporate, stabilisce dei propri obiettivi individuali, delle misure o indicatori di performance individuali e dei valori di performance target da conseguire nell’anno in corso.

La creazione di valore e di vantaggio competitivo, insomma, non è solo compito precipuo della “base” ma anche e soprattutto di coloro che lavorano ai piani alti della company.