I problemi delle MPMI (la prima M sta per microimprese)

Il problema principale delle MPMI (micro, piccole e medie imprese), e forse l’unico da cui derivano tutti gli altri problemi, è certamente la crescita. Questo non vuol dire solo aumento del fatturato e del numero di addetti, anche questo è un problema derivato. Le MPMI hanno piuttosto il problema di migliorare la cultura aziendale, le strategie e l’operatività. Crescere quindi in qualità: le dimensioni cresceranno di conseguenza.



Il ragionamento è logico e molto semplice: se voglio far crescere il mio fatturato (l’unica cifra positiva, col segno più, nel mio conto economico, tutte le altre cifre hanno il segno meno) ho un’unica possibilità: far crescere la mia quota di mercato cioè essere più competitivo sul mio mercato, meglio ancora creare un nuovo mercato in cui essere, almeno all’inizio, il solo player. Per far crescere la mia quota di mercato avrò bisogno di modificare i miei processi interni, nel senso di renderli più efficienti (più produttività e quindi meno costi) e più efficaci (innovazione di prodotto e di processo). Di conseguenza l’attenzione va posta sui collaboratori che possono fornire queste prestazioni.



La selezione e la gestione delle risorse umane è dunque alla base per la crescita culturale, strategica ed operativa delle MPMI. Ed è proprio questa la difficoltà più grande che incontrano le MPMI. D’altra parte è ormai dimostrato che il valore di un’impresa è in media costituito per l’80% dagli asset intangibili (marchio, portafoglio clienti, quota di mercato e, non ultimo, conoscenza, competenza, motivazione e coinvolgimento delle risorse umane a tutti i livelli). La ricerca e la selezione di collaboratori operativi è complessa perché il personale specializzato è sempre più difficile da trovare e perché questa categoria tende ad essere attratta dalle grandi imprese. Ma ancora più complesso e difficile risulta l’inserimento di dirigenti nelle MPMI, per motivi interni ed esterni. I motivi interni sono la scarsa disponibilità finanziaria e psicologica dell’assetto proprietario delle MPMI. Si tratta della resistenza, in generale, dell’imprenditore ad inserire nell’impresa in funzione dirigenziale persone estranee alla propria famiglia. Per quanto riguarda i motivi esterni si tratta di modificare l’atteggiamento di manager che, provenendo da grandi imprese, spesso sanno dire cosa fare e non sanno e/o non vogliono fare. Si tratta quindi in molti casi di dirigenti che propendono legittimamente verso la professione di consulenti classici, che resistono al coinvolgimento legato a risultati.



In generale nelle MPMI esiste una competenza approfondita per quello che riguarda il prodotto ed il processo produttivo ed una buona conoscenza del mercato di riferimento. Esistono d’altra parte frequentemente forti carenze per quello che riguarda l'orientamento strategico, il marketing, l'organizzazione di vendita e commerciale, la gestione finanziaria, la logistica, la ricerca e sviluppo e la gestione delle risorse umane.



Infine, altro ostacolo alla crescita delle MPMI, è la difficoltà di reperimento di risorse finanziarie. Questa difficoltà dipende sia dal fatto che le Banche italiane, non abbastanza evolute, concedono affidamenti solo sulla base delle disponibilità finanziarie delle MPMI, sia dalla incapacità delle MPMI di dimostrare reali opportunità imprenditoriali.



Ciò premesso elenchiamo parte dei problemi che possono essere risolti, o almeno avviati a soluzione, con l’inserimento nelle MPMI di dirigenti esperti e coinvolti.



Passaggio generazionale
Gestione passaggio generazionale
Selezione e reclutamento collaborator
Gestione e sviluppo del personale e dell’organizzazione
Sviluppare nuova filosofia aziendale
Riorganizzazione del sistema
Generare nuove idee
Risolvere conflitti e problemi personali, di coppia e di gruppo
Risolvere i conflitti nei team
Facilitare la mediazione e la negoziazione
Fornire strumenti al counselling e alla supervisione
Migliorare la qualità della comunicazione interna ed esterna
Analizzare le implicazioni di nuovi contratti e proporre correttivi più vantaggiosi
Rendere più chiare le relazioni tra fornitori, azienda e clienti
Accelerare sui programmi di espansione, ristrutturazione, innovazione
Analisi e allineamento strategico delle attività, pianificazione & monitoraggio
Espansione commerciale
Valutare il lancio di un nuovo prodotto
Gestire processo Internazionalizzazione
Facilitare l’apprendimento di competenze interculturali e di nuove lingue
Ottimizzazione della logistica
Esaminare gli effetti dell’outsourcing
Accesso a fondi nazionali, europei, etc.
Gestione partnership strategiche
Ottimizzazione mix/prezzi prodotti
Introduzione moderni strumenti di gestione
Migliorare processi e qualità
SviluppoWeb marketing e social media marketing, 2.0 e 3.0.

Ancora MBO (Gestione per Obiettivi)

Nonostante le esortazioni di W. Eduards Deming ( 11° punto dei suoi famosi 14: Point 11(b) Eliminate management by objectives.) da più di sei lustri e la sua, di Deming, impeccabile dimostrazione sulla inconsistenza e dannosità della Gestione per Obiettivi (MBO) di Peter Drucker, ancora oggi se ne continua a parlare e, peggio, si continua a suggerire la sua applicazione ai nostri studenti di management ed ai nostri imprenditori.

Con il gusto tutto nordamericano è stato anche inventato un acronimo accattivante: l’obiettivo deve essere SMART, che sta per Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-Specific. La parolina più interessante è Achievable (raggiungibile); e che vuol dire? Come fa un manager a decidere che quell’obiettivo (specifico, misurabile, rilevante ed attuale) è raggiungibile da parte di quella persona o di quel reparto in una particolare situazione? Come fa a sapere che il target non è troppo alto o troppo basso?

La dimostrazione di Deming è molto accurata ed è basata su una teoria che gli statistici conoscono molto bene e che purtroppo i manager usano molto poco o per niente: la “variation theory”. La teoria della variazione ha cinque concetti base:

Ogni variazione ha una causa.
Esistono due principali tipi di causa: cause comuni o cause di sistema, cause speciali o identificabili.
Distinguere in maniera corretta il tipo di causa che provoca una variazione è importante poiché l’azione da intraprendere da parte del management è diversa a seconda che si tratti di una causa comune o di sistema, o speciale.
L’azione da intraprendere quando si tratta di una causa speciale o eccezionale è molto semplice: la causa è identificabile, quindi si tratta di fare in modo che non si verifichi di nuovo se il suo effetto è negativo e fare in modo che sia presente di nuovo se il suo effetto è positivo.
La cosa è più complessa se si tratta di un avvenimento, negativo o positivo, conseguenza di una causa di sistema, quindi identificabile soltanto andando a fondo (quello che Deming chiama “in-depth knowledge”), utilizzando quindi strumenti come diagramma causa effetto, analisi di Pareto etc. e sperimentando modifiche al processo.

Non si tratta quindi di congratularsi con il venditore che ha raggiunto o superato il suo budget/obiettivo di vendita quel mese e punire quello che non lo ha raggiunto, ma si tratta di applicare i metodi statistici con conoscenza ed esperienza. Oltretutto è stato dimostrato che un premio in generale provoca una diminuzione della performance il mese successivo ed una punizione non produce sempre un miglioramento. E questo ci farà comprendere sempre meno quello che sta succedendo poiché produrrà sempre più instabilità e variazioni.

Rileggendo poi uno degli esempi che Deming riporta a favore della sua tesi sull’MBO ho ricordato una esperienza personale in Olivetti. Dopo i miei due incarichi di manager, come responsabile del Servizio Tecnico Assistenza Clienti in una filiale italiana (Palermo) e quindi per l’area Great London (23 filali), ed una permanenza negli USA di quattro mesi alla Underwood, sempre per conto del Servizio Tecnico, chiesi di passare alla divisione commerciale. Dopo una serie di corsi di formazione a Firenze, fui nominato Funzionario Vendita Sistemi presso la Sede di Rappresentanza in Piazza di Spagna a Roma e mi furono assegnati due Ministeri: Finanza e Difesa. Alla fine del primo mese notai che il capogruppo ispezionava le scrivanie di tutti i funzionari. Il fatto era che ciascun funzionario, e per ciascun cliente, aveva degli obiettivi di vendita mensili su cui veniva calcolato un bonus e lo scopo delle ispezioni era quello di evitare che i funzionari che avessero già raggiunto l’obiettivo del mese conservassero gli ordini in più per il mese successivo. Naturalmente bisognava non lasciare gli ordini nella scrivania. Era l’MBO ed è quello che Deming avrebbe poi definito come suboptimization.

Vediamo ora quali sono i più importanti difetti dell’MBO:

In generale i manager fissano gli obiettivi senza negoziarli;
I collaboratori cercano di negoziare obiettivi bassi;
Si da più importanza alla determinazione dell’obiettivo che al processo ed alle condizioni per raggiungerlo;
Si sottovaluta il contesto nel quale si fissa l’obiettivo;
Ciascun manager e divisione persegue il proprio obiettivo senza tener conto, e spesso a scapito o contro, gli obiettivi degli altri dipartimenti dell’azienda;
Non si stimola l’innovazione ed il cambiamento;
E’ rigido ed inflessibile;
E’ burocratico e time consuming;
Non sollecita e non favorisce la ricerca di soluzioni a problemi ed ostacoli al raggiungimento dell’obiettivo.
Enfatizza il rapporto gerarchico e non favorisce la collaborazione;
Attribuisce al management una mera funzione di controllo sulle persone e non sui processi.

In sintesi per dirlo con Deming: “Eliminate management by objectives”.
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