L’organizzazione leggera (lean organization) e i 7 Sprechi

Alcuni anni fa, per la verità parliamo della prima metà degli anni settanta, ero a Lusaka, in Zambia, con contratti di consulenza per l’area subshariana della Olivetti e della Intersomer (Società Internazionale Mercantile di Mediobanca).

La LENCO (Lusaka Engineering Company) era l’azienda più importante dello Zambia, dopo le miniere di rame, naturalmente, ed era partecipata al 40% da Mediobanca attraverso la Intersomer, 40% dallo Stato Zambiano e 20% dai Fratelli Piacenza; su licenza di questa ultima società la LENCO produceva autobotti e rimorchi, oltre ad avere altre lavorazioni meccaniche. Il personale era di circa 1400 persone.

Quando fui nominato General Manager della LENCO, tra le altre cose, trovai una trattativa che si protraeva da almeno sei mesi con una società cinese che stava terminando la linea ferroviaria Ndola – Darelsalam. I cinesi sono degli instancabili negoziatori. Portai presto a casa l’ordine, dovetti però accettare dei termini di consegna assolutamente fuori dagli standard LENCO: 60 giorni invece dei 120 canonici secondo il mio infuriato Direttore Produzione. L’ordine era però molto interessante ed inoltre i cinesi pagavano in contanti e col 50% in anticipo.

Si trattava di richiedere uno sforzo enorme ad una struttura profondamente gerarchizzata e, a mio parere, piuttosto rigida e burocratizzata.

Il giorno stesso della ricezione dell’ordine convocai una riunione con tutti i dirigenti dell’azienda ed alcuni quadri e capireparto. L’inizio fu alquanto burrascoso: si trattava di persone (italiani, inglesi, nigeriani, indiani, pakistani, filippini e zambiani) abituate a lavorare quasi a compartimenti stagni. Si convenne, prima di tutto, che non si potevano trascurare le lavorazioni ordinarie e che non si poteva rivoluzionare il piano di produzione già in essere. Si trattava dunque di sfruttare tutte le attrezzature e le risorse disponibili nei tempi morti del programma produttivo.

Insieme al gruppo di produzione esaminammo in dettaglio non solo le fasi di lavorazione dell’ordine in oggetto, ma anche tutte le fasi di lavorazione degli ordini già in produzione. E scoprimmo insieme una serie di buchi, tempi morti, fermi macchine, insomma una serie consistente di sprechi. Definimmo responsabilità e tempi per sfruttare al meglio le risorse disponibili e riuscimmo a far partire gli ordini di approvvigionamento il giorno dopo.

Concludendo: terminammo la commessa 6 giorni prima della scadenza.

Mi resi poi conto, molti anni dopo, di aver applicato i principi della “lean organization” e dei 7 Sprechi (7 Wastes).

Ecco i principi per una organizzazione leggera:

Primo principio: Definire il ValoreIl punto di partenza della caccia alla spreco è l'identificazione di ciò che vale. Il consumo di risorse è giustificato solo per produrre valore altrimenti è spreco.Secondo principio: Identificare il Flusso di ValoreIl flusso di valore per un dato prodotto consiste nell'intera gamma di attività necessarie per trasformare le materie prime in prodotto finito. L'analisi del flusso di valore mette sempre in evidenza grandi quantità di spreco attraverso la classificazione delle attività in tre categorie:
Attività che creano valore (tutte quelle il cui costo può essere trasferito al cliente)
Attività che non creano valore ma necessarie (non sono eliminabili con gli attuali sistemi di sviluppo prodotto, gestione ordini e produzione)
Attività che non creano valore e non necessarie (possono quindi essere eliminate da subito).
Terzo principio: Fare scorrere il FlussoDefinito con precisione il valore (primo principio), identificato il flusso di valore per un dato prodotto o famiglia di prodotti ed averlo ricostruito eliminando le attività inutili attraverso la mappatura dei flussi (secondo principio); bisogna fare sì che le restanti attività creatrici di valore formino un flusso (terzo principio).I compiti possono quasi sempre essere eseguiti in modo più efficace se il prodotto viene lavorato ininterrottamente dalla materia prima al prodotto finito.Il flusso continuo in produzione si raggiunge soprattutto attraverso interventi radicali, che permettono di trasformare in breve tempo le attività produttive necessarie per fabbricare un prodotto da un sistema a lotti e code ad un flusso continuo. Quarto principio: Fare in modo che il Flusso sia "tirato" dal ClienteQuando l'azienda (o più in generale l'organizzazione) ha definito il valore (per il cliente), ha identificato il flusso di valore, ha eliminato gli ostacoli e quindi gli sprechi per fare sì che il flusso scorra senza interruzioni, allora è giunto il momento di permettere ai clienti di tirare il processo (cioè il flusso di valore). Cosa vuol dire? Vuol dire acquisire la capacità di progettare, programmare e realizzare solo quello che il cliente vuole nel momento in cui lo vuole. Quinto principio: Ricercare la PerfezioneQuesto ultimo principio va interpretato nel senso di miglioramento continuo. Infatti se si sono applicati correttamente i primi quattro principi si creano sinergie impensabili che mettono in moto un processo continuo di riduzione dei tempi, degli spazi, dei costi.




I 7 Sprechi (7 Wastes):

In un processo produttivo è possibile classificare gli sprechi in 7 categorie principali (Taiichi Ohno):

Attese
In generale si tratta di prodotto o parti che attendono di essere trattate, tipicamente Work in Progress

Sovrapproduzione
Produrre più di quanto richiesto dal cliente.

Riparazione
Unità difettose che necessitano rilavorazioni

Movimentazione
Di persone o cose che non aggiunge valore

Sovraprocessare
Utilizzazione di processi e procedure che non aggiungono valore

Magazzino
Di materie prime o parti in eccesso

Trasferimenti
Di componenti più di una volta


Oggi sappiamo che tutti gli sprechi, nelle sette categorie, possono essere evitati utilizzando un buon sistema di gestione della qualità.

Innovare e Competere una necessità per le PMI (Piccole e Medie Imprese)

Le piccole e medie imprese italiane presentano tutte un problema di dimensione. L'assunto del "piccolo è bello", considerato fino a pochi anni fa un punto di forza del sistema imprenditoriale del nostro Paese, viene ora considerato una "criticità" se paragonato con le tendenze in atto su scala globale; si può dire che un mito è crollato, almeno in parte.
Numerosi convegni e indagini sul futuro delle PMI, (vedi ad esempio, il recente convegno biennale della Piccola Industria di Parma con la collaborazione del Centro Studi di Confindustria e della Doxa) affrontano il tema del "saper crescere" come elemento distintivo ed imprescindibile della strategia di una piccola e media impresa. Frequentemente si ribadisce che è necessario che in una PMI siano presenti i requisiti, le risorse e la cultura per l'elaborazione e lo sviluppo di una strategia in grado di differenziare l'azienda dalla concorrenza e fornire valore ai clienti.
Si parla molto di competitività, in realtà è proprio la strategia una delle leve principali della competitività; la strategia è uno strumento che insieme alla sperimentazione di nuovi modelli organizzativi può facilitare il cambiamento. La pressione competitiva non è sempre avvertita dalla piccola impresa come un fattore critico di sopravvivenza perché essa, fino ad oggi, si è ritagliata una propria collocazione di nicchia con una gestione quotidiana finalizzata, in primis, alla sopravvivenza.
La strategia di una PMI non ha quasi mai un respiro di medio o lungo periodo: spesso è improntata alla quotidianità e l'approccio manageriale, se così si può dire, è di tipo reattivo.
E' necessario introdurre nella PMI uno stile imprenditoriale orientato alla strategia e all'introduzione di nuovi modelli organizzativi in sintonia con i nuovi orientamenti1 della cultura d'impresa per avviare una fase di sperimentazione che aiuti a superare anche le attuali difficoltà di natura competitiva.
In Italia sono soprattutto le piccole e piccolissime imprese (microimprese) che devono trovare risposte efficaci in questa direzione. In generale, c'è la diffusa convinzione che esse non si possano permettere un management in grado di formulare strategie adeguate e avviare rilevanti cambiamenti organizzativi.
Una piccola impresa non può scegliere di sopravvivere, deve diventare competitiva e perciò ha la necessità di ritagliarsi una nicchia ecologica per i prodotti e i servizi offerti, con capacità competitive globali.
La maggioranza delle PMI, in Italia, spesso, hanno un'organizzazione scarsamente strutturata dove il capo è la sola persona a conoscenza di tutti gli elementi chiave della gestione aziendale; molte volte tali elementi formano un insieme caotico di dati e informazioni, che in presenza di buone capacità di sintesi possono costituire un punto di forza, ma anche di debolezza, in alcuni casi.
In una piccola impresa le attività di chi è al vertice devono essere particolarmente efficaci. Può essere utile porsi le seguenti domande:
cosa riesce a fare veramente bene il massimo responsabile?
Cosa riesce a fare meglio di qualunque altro nell'azienda?
Tra le attività chiave, quali sono quelle di cui dovrebbe occuparsi?
Tra i compiti chiave vanno annoverati il rapporto con il personale dell'azienda; i rapporti con l'esterno, banche, mercato, grandi clienti, tecnologia.
Un'azienda che intenda muoversi in un'ottica competitiva globale deve necessariamente essere sempre informata sui propri mercati e sui cambiamenti che possono avere influenza sul proprio futuro. Essa ancora, in quanto a responsabilità e a competenze, deve necessariamente differenziarsi al proprio interno. La domanda che un piccolo imprenditore dovrebbe porsi è: come vanno gestiti e da chi i nostri processi interni.
Anche per un piccolo imprenditore, perciò, è vitale avere un sistema di gestione e controllo delle informazioni che gli consenta di determinare se:
i processi, le attività producono i risultati desiderati;
viene attuata o meno un'oculata gestione finanziaria;
viene misurata la produttività delle proprie risorse umane;
l'attività commerciale è gestita correttamente (pochi grandi clienti possono costituire una minaccia, quindi l'azienda è vulnerabile).
In sostanza il modello di imprenditorialità istintiva come fonte primaria del successo delle PMI deve essere sostituito da un nuovo paradigma imprenditoriale o di management, basato su pratiche progettate e gestite con efficacia ed efficienza. In questo senso l'attuale modello gestionale prevalente nelle PMI, di tipo empirico, basato su un problem solving reattivo, ha molta difficoltà a reggere.
Qual è allora il percorso del cambiamento da intraprendere, quali sono gli strumenti adatti per facilitare la transizione, senza indulgere a suggestioni di moda e a facili allarmismi? Non esistono scorciatoie, deve essere preferito un percorso di cambiamento fatto di piccoli passi, di lenta e meditata sperimentazione, con la verifica dei risultati di volta in volta raggiunti.
1 Cfr. Modelli organizzativi per le PMI documento Gemini Europa S.r.l.