Customer Relationship Management e “Citizen” Relationship Management: l’approccio della Balanced Scorecard - Aprile 2003

La centralità del cliente è ormai unanimemente riconosciuta. Tutte le più “attente ed evolute” società del mondo hanno capito che le relazioni con i propri clienti sono fondamentali per essere costantemente competitivi nell’attuale contesto globale.

”Una buona gestione dei rapporti con i clienti migliora il posizionamento dell’azienda e genera profitti”.

Un buon call center non basta. Un buon sito Internet è ancora troppo poco. Per ricavare il massimo dal customer relationship management occorre analizzare i dati.

Le soluzioni di Gemini Europa per il CRM aiutano a costruire relazioni più personalizzate e profittevoli con i propri clienti, scoprendo quali sono le necessità del cliente durante tutto il suo ciclo di vita.

In questa evoluzione del business e degli strumenti da utilizzare, Internet fornisce informazioni sui comportamenti dei clienti, e poi i moderni computer sempre più potenti consentono elaborazioni veloci, anche su grandi quantità di dati.

Marketing one-to-one, ovvero:
una fitta rete di azioni capaci di ottenere informazioni sulle preferenze e sui comportamenti di singoli clienti, per impostare relazioni il più possibile personalizzate.

Queste attività, se ben impostate, generano una gran quantità di dati sui clienti. E più dati si hanno, più facile è ricavarne informazioni interessanti. Si possono usare i dati per capire meglio i propri clienti, attuare iniziative mirate a segmenti specifici, e di conseguenza creare nuove opportunità di vendita e di profitto.

Questa tendenza inizialmente esclusiva delle Aziende private, sta prendendo piede anche nel settore pubblico.

E-government
Con esso si indica quello sforzo, in atto da qualche tempo, di avvicinare il più possibile i cittadini alla gestione della cosa pubblica, rendendolo partecipe e soddisfatto.

Il cittadino è posto al centro della Vision dell’Ente pubblico come se fosse un cliente.

Si comincia a pensare per processi anche nella P.A. e negli enti locali. Ed in questo, il processo manageriale per eccellenza è quello costituito dalle attività di individuazione degli obiettivi prioritari dell’ente, di definizione delle attività per il loro perseguimento e di controllo di quanto deciso e realizzato.
I successi e i fallimenti sono dettati anche nel pubblico da una buona o cattiva impostazione della strategia.

Oltre a pensare all'efficienza, ai costi, al BPR (Business Process Reengineering), allo snellimento delle strutture, ci si comincia a focalizzare anche sulla strategia.

Nei progetti di e-Government si prova a creare quella che Norton & Kaplan chiamano the strategy-focused Organization, ovvero, una organizzazione (pubblica) focalizzata sulla strategia, intesa come capacità imprenditoriale di individuare i fattori chiave per il successo e per raggiungere gli obiettivi strategici, tra cui figura sicuramente quello di soddisfare il cittadino/utente.

Tramite la Balanced Scorecard viene implementato un sistema di controllo strategico che permette la governance dell'ente pubblico (Public Governance anziché Corporate Governance).

Affinché il Balanced Scorecard sia un vero strumento di controllo strategico e non un semplice reporting di sintesi è necessario che l'organizzazione/ente definisca una serie di obbiettivi misurabili, indicando il percorso migliore per raggiungerli.
Ma non solo.

E' fondamentale che vengano stabilite a priori le risorse che potranno consentire la realizzazione dell'obiettivo finale, ovvero il perseguimento della mission organizzativa.

Il controllo strategico si avvale poi di uno step estremamente importante quale l'attività di pianificazione. La pianificazione serve a trasformare le politiche dell'Amministrazione nelle azioni necessarie e sufficienti per renderla operativa.

Una volta definiti gli obiettivi di esercizio, si mette a punto il piano delle attività, si controlla l'andamento di gestione e l'avanzamento dell'attività con report e riunioni periodiche. E' possibile implementare in un ambito pubblico due tipi di indicatori: indicatori di controllo di gestione e indicatori del controllo strategico. I primi servono a monitorare l'efficienza e l'efficacia dei singoli centri di costo/indici di risultato; i secondi derivano dal piano delle priorità concordato con l'Amm.ne annualmente e riguardano gli aspetti fondamentali del sistema di Balanced Scorecard.

Proviamo ad abbozzare dei possibili indicatori alla luce delle quattro prospettive della Balanced Scorecard

Prospettiva economica-finanziaria:
 entrate Ici/Famiglie
 Investimenti/Famiglie
 % oneri urbanizzazione destinata a investimenti
 indebitamento/ spesa corrente

Prospettiva cittadino:
 % domanda inevasa
 indici di customer satisfaction
 n° ore annuo di apertura dei servizi

Prospettiva efficienza Interna:
 tempi medi rilascio atti autorizzatori
 valore OO.PP./ addetti
 n° interventi alla persona/addetti

Prospettiva apprendimento e sviluppo:
 spesa per intervento formativo per addetto
 euro destinati per progressioni orizzontali/addetto
 n° persone coinvolte in mobilità interna

Vediamo così come sia possibile con la Balanced Scorecard introdurre anche nella PA una cultura avanzata ad operare per processi e per obbiettivi tenendo conto sia delle esigenze dell'ente sia delle varie problematiche e specificità locali nel quale l'ente gestore della res pubblica è calato.