L’Azienda oggi. Strategia da “copione” o da “improvvisazione?” - Febbraio 2002
Dopo la tragedia dell’11 settembre 2001 tutto è cambiato nel mondo. L’avevamo sentito dire anche due anni fa quando è scoppiato il boom di internet e della new economy.
Nel primo caso – ultimo in ordine di tempo – reazioni emotive hanno avuto il potere di distorcere l’andamento delle Borse nel mondo con conseguenze catastrofiche, diminuzione di profitti e fallimenti.
Nel secondo caso – internet e new economy – le conseguenze non sono state insignificanti: eccessivi investimenti ad alto rischio e quindi perdite e fallimenti.
In ambedue le situazioni si è risposto da molte parti in maniera estrema ad avvenimenti percepiti come estremi. Non vogliamo qui riparlare della teoria del caos, (http://www.geminieuropa.com/agosto_98.htm) ad ogni modo, i due avvenimenti sono solo un esempio di come le cose cambiano rapidamente, in modo imprevedibile e certamente non lineare.
E questi sono avvenimenti macro.
Che cosa dire dei cambiamenti che avvengono in scenari più limitati?
Un socio che abbandona, un concorrente che entra prepotentemente nel mercato, un manager che decide di passare alla concorrenza …
Il tema di oggi è a questo punto: “La strategia è ancora importante?”.
In effetti ha ancora senso, in un periodo in cui le situazioni cambiano così rapidamente ed in modo imprevedibile, gestire le imprese applicando le metodologie razionaliste di Ansoff e Porter, per citare i più importanti? Vale a dire, è ancora possibile fare affidamento sui noti strumenti di logica economica e strategica, magari predisponendo alternative del tipo “what if” e “how to”?
Non è forse vero che l’applicazione di questi strumenti comporta un grande impiego di risorse in analisi, studi, elaborazioni e quindi di tempo, e non è forse vero che quando siamo arrivati alla fine può capitare che le premesse su cui abbiamo basato analisi, studi ed elaborazioni sono già cambiate?
Un’altra scuola di pensiero (Mintzberg1) ritiene che la struttura organizzativa dell’impresa sia lo strumento principe per la gestione. Questo vuol dire che la struttura organizzativa dell’impresa deve essere costruita in maniera tale da essere abbastanza flessibile e knowledgeable in modo da potersi adattare agli avvenimenti sia macro che micro. Naturalmente questo non vuol dire fare a meno della “vision” o della “mission”, o come si voglia definire gli obiettivi dell’impresa.
E’ possibile veder l’impresa come un gruppo di attori che mettano in scena un’opera.
La cosa si può fare in due modi.
Nel primo caso esiste uno scrittore che descrive nei dettagli il dialogo, i movimenti, la scena ed un regista che fa in modo di tradire il meno possibile il copione scritto.
Nel secondo caso esiste solo un canovaccio, un capocomico e bravi attori in grado di improvvisare.
Nel caso dell’impresa possiamo parlare di “strategia da copione” e di “strategia da improvvisazione”. Paragoniamo in una tabella i due comportamenti:
Strategia da copione
Basarsi su fatti sicuri
Attendere chiarezza di obbiettivi
Migliorare il piano/copione
Seguire il piano/copione
Mercato/spettatori passivo
Fiducia nel vertice
Strategia da improvvisazione
Sperimentare in aree non certe
Muoversi velocemente
Apprendere dall’azione
Creare nuove opportunità
Mercato/spettatori attivo e origine di input
Fiducia negli attori in scena
La pianificazione strategica (da copione) funziona bene in ambiente con sviluppo lineare che abbiamo appreso non essere realistico (“l’unica costante è il cambiamento” – Benjamin Disraeli, 1867). I fatti non sono sempre sicuri, i risultati di una decisione si ottengono dopo; se attendiamo che gli obiettivi siano chiari, spesso questi si muovono; il piano, quando è terminato, spesso è già superato; il mercato è sempre meno passivo e sempre più protagonista; il vertice non è infallibile.
In ambiente “turbolento”, invece, è necessario muoversi attuando una strategia “da improvvisazione”. Questo vuol dire organizzare l’impresa curando al massimo “il posizionamento” e la “messa in scena”.
“La massima abilità nel disporre le truppe sta nel non avere forma certa…; è basandosi sulla disposizione che si determina la vittoria. ….La disposizione delle truppe deve somigliare all’acqua. …Come l’acqua regola il suo scorrere in base al terreno, così l’esercito deve costruire la vittoria adattandosi al nemico.
Gli eserciti non hanno equilibri di forze costanti, così come l’acqua non ha forma costante – Sun Tzu, L’arte della guerra”.
Si tratta dunque di sperimentare in aree di incertezza, agire velocemente, imparare facendo, cercare e creare nuove opportunità, ascoltare il mercato, e innanzitutto curare al massimo il coinvolgimento, il consenso e il knowledge di tutto il personale.
Abbiamo già detto ( http://www.geminieuropa.com/n1101_5.htm ) "Il BSC serve quando vuoi cambiare rotta" (prodotto, mercato, struttura di vendita o produzione ecc.) e gli strumenti tradizionali non ti servono più. Gli strumenti tradizionali, infatti, dipendono da una gerarchia di obiettivi definiti e da indicatori sintetici che li raffigurano. Indicatori di produttività, indicatori finanziari, quote di mercato e quant’altro forma un business plan articolato sul budget diventa improvvisamente inutilizzabile quando si deve cambiare velocemente.
E’ la Balanced Score Card che oggi è possibile utilizzare per trasformare la strategia da mero esercizio teorico ad effettivo strumento operativo condiviso.
( http://www.geminieuropa.com/bsc.htm )
1 HENRY MINTZBERG. BEng McGill University. BA Sir George Williams University. SM Massachusetts Institute of Technology. PhD Massachusetts Institute of Technology.
Nel primo caso – ultimo in ordine di tempo – reazioni emotive hanno avuto il potere di distorcere l’andamento delle Borse nel mondo con conseguenze catastrofiche, diminuzione di profitti e fallimenti.
Nel secondo caso – internet e new economy – le conseguenze non sono state insignificanti: eccessivi investimenti ad alto rischio e quindi perdite e fallimenti.
In ambedue le situazioni si è risposto da molte parti in maniera estrema ad avvenimenti percepiti come estremi. Non vogliamo qui riparlare della teoria del caos, (http://www.geminieuropa.com/agosto_98.htm) ad ogni modo, i due avvenimenti sono solo un esempio di come le cose cambiano rapidamente, in modo imprevedibile e certamente non lineare.
E questi sono avvenimenti macro.
Che cosa dire dei cambiamenti che avvengono in scenari più limitati?
Un socio che abbandona, un concorrente che entra prepotentemente nel mercato, un manager che decide di passare alla concorrenza …
Il tema di oggi è a questo punto: “La strategia è ancora importante?”.
In effetti ha ancora senso, in un periodo in cui le situazioni cambiano così rapidamente ed in modo imprevedibile, gestire le imprese applicando le metodologie razionaliste di Ansoff e Porter, per citare i più importanti? Vale a dire, è ancora possibile fare affidamento sui noti strumenti di logica economica e strategica, magari predisponendo alternative del tipo “what if” e “how to”?
Non è forse vero che l’applicazione di questi strumenti comporta un grande impiego di risorse in analisi, studi, elaborazioni e quindi di tempo, e non è forse vero che quando siamo arrivati alla fine può capitare che le premesse su cui abbiamo basato analisi, studi ed elaborazioni sono già cambiate?
Un’altra scuola di pensiero (Mintzberg1) ritiene che la struttura organizzativa dell’impresa sia lo strumento principe per la gestione. Questo vuol dire che la struttura organizzativa dell’impresa deve essere costruita in maniera tale da essere abbastanza flessibile e knowledgeable in modo da potersi adattare agli avvenimenti sia macro che micro. Naturalmente questo non vuol dire fare a meno della “vision” o della “mission”, o come si voglia definire gli obiettivi dell’impresa.
E’ possibile veder l’impresa come un gruppo di attori che mettano in scena un’opera.
La cosa si può fare in due modi.
Nel primo caso esiste uno scrittore che descrive nei dettagli il dialogo, i movimenti, la scena ed un regista che fa in modo di tradire il meno possibile il copione scritto.
Nel secondo caso esiste solo un canovaccio, un capocomico e bravi attori in grado di improvvisare.
Nel caso dell’impresa possiamo parlare di “strategia da copione” e di “strategia da improvvisazione”. Paragoniamo in una tabella i due comportamenti:
Strategia da copione
Basarsi su fatti sicuri
Attendere chiarezza di obbiettivi
Migliorare il piano/copione
Seguire il piano/copione
Mercato/spettatori passivo
Fiducia nel vertice
Strategia da improvvisazione
Sperimentare in aree non certe
Muoversi velocemente
Apprendere dall’azione
Creare nuove opportunità
Mercato/spettatori attivo e origine di input
Fiducia negli attori in scena
La pianificazione strategica (da copione) funziona bene in ambiente con sviluppo lineare che abbiamo appreso non essere realistico (“l’unica costante è il cambiamento” – Benjamin Disraeli, 1867). I fatti non sono sempre sicuri, i risultati di una decisione si ottengono dopo; se attendiamo che gli obiettivi siano chiari, spesso questi si muovono; il piano, quando è terminato, spesso è già superato; il mercato è sempre meno passivo e sempre più protagonista; il vertice non è infallibile.
In ambiente “turbolento”, invece, è necessario muoversi attuando una strategia “da improvvisazione”. Questo vuol dire organizzare l’impresa curando al massimo “il posizionamento” e la “messa in scena”.
“La massima abilità nel disporre le truppe sta nel non avere forma certa…; è basandosi sulla disposizione che si determina la vittoria. ….La disposizione delle truppe deve somigliare all’acqua. …Come l’acqua regola il suo scorrere in base al terreno, così l’esercito deve costruire la vittoria adattandosi al nemico.
Gli eserciti non hanno equilibri di forze costanti, così come l’acqua non ha forma costante – Sun Tzu, L’arte della guerra”.
Si tratta dunque di sperimentare in aree di incertezza, agire velocemente, imparare facendo, cercare e creare nuove opportunità, ascoltare il mercato, e innanzitutto curare al massimo il coinvolgimento, il consenso e il knowledge di tutto il personale.
Abbiamo già detto ( http://www.geminieuropa.com/n1101_5.htm ) "Il BSC serve quando vuoi cambiare rotta" (prodotto, mercato, struttura di vendita o produzione ecc.) e gli strumenti tradizionali non ti servono più. Gli strumenti tradizionali, infatti, dipendono da una gerarchia di obiettivi definiti e da indicatori sintetici che li raffigurano. Indicatori di produttività, indicatori finanziari, quote di mercato e quant’altro forma un business plan articolato sul budget diventa improvvisamente inutilizzabile quando si deve cambiare velocemente.
E’ la Balanced Score Card che oggi è possibile utilizzare per trasformare la strategia da mero esercizio teorico ad effettivo strumento operativo condiviso.
( http://www.geminieuropa.com/bsc.htm )
1 HENRY MINTZBERG. BEng McGill University. BA Sir George Williams University. SM Massachusetts Institute of Technology. PhD Massachusetts Institute of Technology.
posted by Giuseppe Monti at
12:15 PM
