Perché i collaboratori resistono al cambiamento? - Giugno 2003

Tra le organizzazioni e i collaboratori esistono degli impegni reciproci e degli accordi personali. Un’iniziativa di cambiamento altera i termini dell’accordo personale. Questo accordo personale ha tre dimensioni: formale, psicologico e sociale.

La dimensione formale dell’accordo personale è l’aspetto più comune e noto del rapporto tra l’organizzazione e i collaboratori. Per un collaboratore esso contiene i requisiti di performance basici per un particolare lavoro, in genere definiti da documenti del tipo job description, contratto, lettera d’incarico e simili. In ritorno per gli incarichi da eseguire i manager assegnano autorità e risorse a ciascuna persona per permettergli di portare a termine il lavoro assegnato.
La dimensione psicologica dell’accordo personale si riferisce ad aspetti relazionali principalmente impliciti. Questa dimensione comprende elementi di attese mutue ed impegni reciproci mossi dalla fiducia (trust) tra collaboratore e organizzazione. La lealtà e l’impegno di un collaboratore è strettamente connessa alla fiducia nella disponibilità del manager a riconoscere e premiare un lavoro ben fatto, e non solo con più soldi.

Nel contesto di un programma di cambiamento, la sensibilità del manager a questa dimensione del rapporto è indispensabile per l’ottenimento di impegno per i nuovi obiettivi e standard di performance

La misura, il valore, della cultura d’impresa è misurata dai collaboratori attraverso la dimensione sociale del proprio accordo personale. Essi notano, osservano e misurano le differenze, se esistono, tra quanto viene dichiarato dall’organizzazione nella mission, quello che viene sviluppato in pratica e l’atteggiamento dei manager. La coerenza tra quanto dichiarato e il comportamento dei manager è la chiave per ottenere impegno da parte dei collaboratori nella dimensione sociale dell’accordo personale.

Nella fase del cambiamento spesso sorgono conflitti e mancanza di comunicazione e questo danneggia l’accordo personale nelle sue diverse dimensioni, in particolare psicologica e sociale. La credibilità del manager, una volta persa, è molto difficile da recuperare. Le implicazioni del cambiamento negli impegni personali vengono spesso non capite, o peggio, ignorate dai collaboratori.

In sintesi gli elementi che influenzano la resistenza al cambiamento sono:

- Paura
o Il cambiamento viene visto come una minaccia
o Paura dell’ignoto causata da mancanza di informazione
o Paura di non riuscire ad apprendere il nuovo
o Incertezze su autorità e responsabilità

- Desiderio di stabilità e abitudini
o E’ difficile rinunciare al modo familiare di fare le cose
o Il cambiamento crea instabilità, che spesso provoca una automatica reazione di resistenza
o L’abitudine è nella natura delle persone

- Mancanza di vantaggi personali
o Che guadagno da questo
o I vantaggi personali vengono prima di quelli dell’organizzazione
o Mancanza di visione sui vantaggi per l’organizzazione che ricadono su quelli personali

- Scarsa comprensione delle necessità del cambiamento
o Le persone sono contente di come vanno le cose

- Frustrazione
o Obiettivi e risorse non bilanciate, tensioni nel progetto
o Precedenti cattive esperienze
o Mancanza di incoraggiamento e supporto

- Insufficiente comprensione del proprio ruolo
o Sono uno in più o partecipante attivo nel progetto
o Incertezza sugli obiettivi del progetto.