Da organizzazione per funzione ad organizzazione per processo - Giugno 2003

In molte aziende la struttura organizzativa è basata sui tradizionali reparti funzionali, dove tutti i dipendenti che svolgono la stessa funzione sono raccolti nello stesso dipartimento, o divisione, o reparto. In generale queste divisioni sono: gli acquisti, la produzione, ricerca e sviluppo, distribuzione, marketing, vendita, finanza, risorse umane.

Questo tipo di struttura comporta una subottimizzazione in conseguenza del fatto che ciascun reparto, naturalmente, persegue solo i propri obiettivi e vantaggi. La situazione è ancora peggiore quando l’azienda utilizza in modo stretto il Management by Results, o by Objecive, o by Terror, come è stato definito qualche anno fa. L’applicazione del Management by Result ha spesso la conseguenza della nascita, all’interno della Azienda, di Centri di Prefitto e di scambi fittizi di addebiti interni. Altra conseguenza è una organizzazione burocratica ed a molti livelli.

In una organizzazione strutturata per funzione le persone vengono reclutate per le diverse divisioni ed, in generale, svolgono tutta la loro carriera nella stessa divisione funzionale. Quando si riceve un ordine da un cliente ciascuna divisione svolge la propria funzione: l’ordine viene preso dalla divisione vendite, viene poi trasferito al reparto produzione, la materia prima viene quindi acquistata dall’ufficio acquisti, il prodotto viene quindi fabbricato e spedito al cliente dall’ufficio logistica, l’ufficio contabilità clienti emette la fattura e si occupa dell’incasso, l’ufficio contabilità fornitori riceve la fattura dei fornitori e provvede al pagamento, l’ufficio post-vendita si occuperà dell’assistenza. Questo modello organizzativo è molto comune e, forse, è per questo motivo che non viene generalmente messo in discussione.

E’ possibile mostrare alcuni esempi di valore per aziende orientate alla organizzazione funzionale e quelle orientate alla organizzazione per processo. Si tratta naturalmente di estremi e molte aziende si trovano nella fascia intermedia.


Esempi di valori estremi

Struttura funzionale
I dipendenti sono il problema
I dipendenti devono operare
Fare il loro lavoro
Capire quello che fanno
Gestire le persone
Cambiare i dipendenti
C’è sempre qualcuno migliore
Motivare i dipendenti
Gestire i dipendenti
Non credere a nessuno
Chi ha fatto qualcosa di sbagliato?
Correggere gli errori
I risultati economici a breve influenzano le decisioni

Struttura per processo
Il processo è il problema
I collaboratori hanno bisogni sociali
Fanno in modo che le cose vengano portate a termine
Consapevole del contributo del proprio lavoro al processo
Gestire il processo
Cambiare i processi
Il processo può sempre essere migliorato
Superare gli ostacoli
Sviluppare le persone
Cooperare per raggiungere obiettivi comuni
Che cosa ha permesso che ci fosse un errore
Far diminuire le variazioni
Orientamento al cliente

I clienti valutano le performance dell’azienda non verticalmente, ma orizzontalmente. I clienti non sono interessati a sapere di quale divisione dell’azienda è la responsabilità di un difetto di un prodotto o di un disservizio. Si dice generalmente che l’impresa organizzata per funzioni è costruita per servire il management, mentre l’impresa orientata al processo serve al cliente.

Prima o poi le aziende dovranno convincersi che è necessario cambiare il proprio approccio e quindi la propria organizzazione. L’orientamento al processo è necessario se si vuole sopravvivere in un mercato sempre più competitivo. Sono sempre meno le opportunità di fare affari in un mercato di nicchia e il rischio è che la nicchia si trasformi in tomba.

In conclusione la domanda non è se cambiare, ma come cambiare.