Balanced ScoreCard e Qualità - Aprile 2002
Conosciamo tutti la storia dei quattro saggi ciechi che incontrano un elefante nella foresta. Ognuno di loro tocca una parte sola dell'elefante, la coda, le zanne, la proboscide e le zampe. Ciascuno da la sua interpretazione dell'oggetto, una corda, delle spade, un tubo e dei grandi alberi. I tradizionali strumenti di misura delle performance di un'impresa, finanza, vendita, produzione e mercato, presi a se stanti sono assimilabili alla "visione" dei quattro saggi ciechi. Essi non "vedono" l'elefante/impresa.
La Balance ScoreCard è lo strumento manageriale che permette di collegare la strategia con il controllo delle performance operative. E' in effetti lo strumento che permette di vedere/gestire l'intero elefante/impresa. Il termine "balanced" vuol proprio indicare la disponibilità di una visione multidimensionale dell'intera organizzazione e del suo successo.
Secondo le indicazioni di Kaplan e Norton la Balanced ScoreCard ( http://www.geminieuropa.com/bsc.htm ) permette di gestire una organizzazione con il rilevamento e la gestione degli indicatori di performance nelle aree della finanza, dei processi interni, del mercato e del personale. E gli indicatori dovrebbero essere non più di una ventina, e tutti collegati agli obiettivi strategici.
Con la Vision 2000, e la sua enfasi al miglioramento, l'applicazione della BSC quale strumento di gestione delle organizzazioni assume una maggiore importanza. Vale dunque la pena di prendere in esame alcune considerazioni sulla BSC per l'integrazione con l'ISO 9000:2000.
Dal punto di vista del miglioramento continuo, secondo la Vision 2000, una utile BSC deve riflettere le priorità sia dell'organizzazione sia del cliente. Questo vuol dire che è necessario misurare e bilanciare i valori chiave delle due parti, organizzazione e cliente.
A) Le misure devono essere:
- Congruenti con le priorità dell'organizzazione e del cliente
- Importanti operativamente
- Facili da rilevare e mantenere
- Facili da comprendere
- Utili per il miglioramento
- Modificabili
B) Le aree da misurare
- Cosa desidera il cliente
- Cosa non desidera il cliente
- Caratteristiche del prodotto/servizio dal punto di vista del cliente
- Caratteristiche del processo desiderato dal cliente
- Cosa desidera l'organizzazione
- Cosa non desidera l'organizzazione
- Caratteristiche del prodotto/servizio dal punto di vista dell'organizzazione
- Caratteristiche del processo desiderato dall'organizzazione
C) Le domande da porsi per una BSC utile
- Quali sono gli obiettivi che ci proponiamo di raggiungere?
- Le aree misurate sono bilanciate e congruenti?
- Abbiamo identificato i prodotti/servizi critici?
- Abbiamo stabilito in maniera specifica gli obiettivi e le date in cui raggiungerli?
- Quale metodo utilizziamo per definire le aspettative del cliente?
- Quali sono le conseguenze del successo, e quali le conseguenze dell'insuccesso?
Bibliografia:
1. Robert S. Kaplan, Arthur Lowes and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action (Boston, Harvard Business School Press, 1996)
2. Robin L. Lawton, Creating a Customer-Centered Culture, Leadership in Quality, Innovation and Speed (Milwaukee, ASQ Quality Press, 1993)
La Balance ScoreCard è lo strumento manageriale che permette di collegare la strategia con il controllo delle performance operative. E' in effetti lo strumento che permette di vedere/gestire l'intero elefante/impresa. Il termine "balanced" vuol proprio indicare la disponibilità di una visione multidimensionale dell'intera organizzazione e del suo successo.
Secondo le indicazioni di Kaplan e Norton la Balanced ScoreCard ( http://www.geminieuropa.com/bsc.htm ) permette di gestire una organizzazione con il rilevamento e la gestione degli indicatori di performance nelle aree della finanza, dei processi interni, del mercato e del personale. E gli indicatori dovrebbero essere non più di una ventina, e tutti collegati agli obiettivi strategici.
Con la Vision 2000, e la sua enfasi al miglioramento, l'applicazione della BSC quale strumento di gestione delle organizzazioni assume una maggiore importanza. Vale dunque la pena di prendere in esame alcune considerazioni sulla BSC per l'integrazione con l'ISO 9000:2000.
Dal punto di vista del miglioramento continuo, secondo la Vision 2000, una utile BSC deve riflettere le priorità sia dell'organizzazione sia del cliente. Questo vuol dire che è necessario misurare e bilanciare i valori chiave delle due parti, organizzazione e cliente.
A) Le misure devono essere:
- Congruenti con le priorità dell'organizzazione e del cliente
- Importanti operativamente
- Facili da rilevare e mantenere
- Facili da comprendere
- Utili per il miglioramento
- Modificabili
B) Le aree da misurare
- Cosa desidera il cliente
- Cosa non desidera il cliente
- Caratteristiche del prodotto/servizio dal punto di vista del cliente
- Caratteristiche del processo desiderato dal cliente
- Cosa desidera l'organizzazione
- Cosa non desidera l'organizzazione
- Caratteristiche del prodotto/servizio dal punto di vista dell'organizzazione
- Caratteristiche del processo desiderato dall'organizzazione
C) Le domande da porsi per una BSC utile
- Quali sono gli obiettivi che ci proponiamo di raggiungere?
- Le aree misurate sono bilanciate e congruenti?
- Abbiamo identificato i prodotti/servizi critici?
- Abbiamo stabilito in maniera specifica gli obiettivi e le date in cui raggiungerli?
- Quale metodo utilizziamo per definire le aspettative del cliente?
- Quali sono le conseguenze del successo, e quali le conseguenze dell'insuccesso?
Bibliografia:
1. Robert S. Kaplan, Arthur Lowes and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action (Boston, Harvard Business School Press, 1996)
2. Robin L. Lawton, Creating a Customer-Centered Culture, Leadership in Quality, Innovation and Speed (Milwaukee, ASQ Quality Press, 1993)
posted by Giuseppe Monti at
2:08 PM
