Metodi diversi per la gestione dei processi - Novembre 2005

Negli ultimi anni, (dal 1980 approssimativamente) sono stati sviluppati da consulenti, manager e guru dell’economia, diverse metodologie per la gestione dei processi. In sintesi è possibile dire che si tratta essenzialmente di diversi punti di vista. Infatti tutti questi metodi presuppongono un orientamento al processo da parte delle organizzazioni.

Il Total Quality Management – TQM

E’ il più antico metodo per la gestione del processo orientato al cliente. Il concept implementato da Kaoru Ishikawa già nel 1950 è infatti “il processo dopo il tuo è il tuo cliente”.

Prevenire difetti ed errori quanto prima possibile in un processo, è alla base del Total Quality Management. Ciò permette di fornire prodotti e servizi che soddisfino il cliente, al costo più basso possibile. Il compito più importante è dunque concentrarsi nell’assicurazione della qualità dei processi e dei prodotti/servizi, attuando in maniera tale da migliorare la qualità e la soddisfazione del cliente interno (si può considerare cliente anche un collega, al momento in cui partecipiamo allo stesso processo aziendale) ed esterno, in maniera persistente e continua, d’accordo con le richieste e le aspettative degli stakeholders (clienti, fornitori, collaboratori ed azionisti).

L’implementazione corretta del total quality management produce migliore soddisfazione del cliente, elimina difetti e scarti, migliora impegno e motivazione nel personale, e fa crescere produttività e competitività.

Gli specialisti della qualità che hanno sviluppato concetti e metodi sul total quality management sono molti. I più noti, a parte K. Ishikaw, sono W. Deming, J. Juran and P. Crosby. Ciascuno di essi ha enfatizzato diversi aspetti del TQM, ma il loro messaggio è comune a tutti: “l’intera organizzazione, guidata da una leadership completamente coinvolta, deve essere impegnata al miglioramento della qualità, che è un processo continuo e che non ha termine. L’obiettivo deve essere la soddisfazione delle richieste del cliente attraverso il miglioramento dei processi. I processi saranno migliorati prevenendo i problemi e risolvendoli sistematicamente e continuamente”.

Crosby concentra l’attenzione sui costi della qualità. L’enfasi è posta sulla pianificazione per il raggiungimento di zero difetti e sul fare la cosa giusta la prima volta. (Crosby 1979)[i][i]
Juran paragona la gestione della qualità alla gestione economico/finanziaria. In ambedue i processi di gestione esistono tre stadi. Nel processo economico/finanziario i tre stadi sono il budget, il controllo e la riduzione. Nel processo di gestione della qualità gli stadi corrispondenti sono la pianificazione della qualità, il controllo della qualità e il miglioramento della qualità. (Juran 1989)[ii][ii]
Deming[iii][iii] ha creato l’ormai ben noto circolo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Il concept è pianificare il miglioramento della qualità, portare avanti il piano, verificare i risultati e ricominciare da capo. In sintesi il miglioramento della qualità è un processo continuo.

Sono i processi che costituiscono i prodotti o i servizi che devono soddisfare i clienti, quindi lavorare con i processi è la chiave del miglioramento continuo. La natura ripetitiva dei processi fa in modo che il miglioramento sia continuo.


Business Process Improvement – BPI


Si tratta di un metodo molto efficace per il miglioramento del processo che produce per una qualsiasi organizzazione una maggiore efficienza. L’applicazione del metodo semplifica le attività del processo eliminando sprechi ed inutili passaggi burocratici.

Il Total Quality Management ha un approccio al processo dal basso dell’organizzazione mentre l’applicazione della metodologia BPI inizia contemporaneamente dall’alto e dal basso della organizzazione. Nel BPI i manager e gli specialisti hanno un ruolo importantissimo per il miglioramento del processo.
La base di partenza per l’applicazione del BPI sono i seguenti elementi significativi:

Il coinvolgimento totale del top management
L’impegno per una attività di lungo e medio termine
L’utilizzazione di metodi ben definiti
L’identificazione dei process owners
Lo sviluppo di misure e del sistema di reporting
La definizione dei processi

Attualmente, in special modo nelle organizzazioni medie e grandi, esistono diversi gruppi di lavoro dedicati al miglioramento dei propri sottoprocessi. In generale questi gruppi lavorano con entusiasmo e misurano le proprie performance. Il problema é che essi non conoscono l’effetto che il loro lavoro ha sulle altre attività del processo. La conseguenza é che spesso i sottoprocessi sono ottimizzati e il processo nella sua interezza non è stato migliorato. L’obiettivo del BPI è quello di rendere il processo nella sua interezza efficace ed adeguato. Questo vuol dire raggiungere i risultati richiesti e la riduzione delle risorse necessarie. Questo vuol dire anche fare in modo che i processi siano flessibili in modo da essere adattabili alle continuamente variabili esigenze del mercato e della stessa organizzazione. Altri obiettivi sono l’eliminazione degli errori, la riduzione dei ritardi, la crescita della conoscenza, la facilità d’uso, la fedeltà dei clienti, tutto ciò allo scopo di fornire vantaggi competitivi all’organizzazione.

Nelle organizzazioni complesse il BPI si sviluppa, in generale, in cinque fasi:

Organizzazione per il miglioramento
Durante questa prima fase il top management apprende la metodologia BPI, seleziona i processi critici, e nomina i process owner per ciascun processo selezionato. I process owners organizzano i gruppi di lavoro per il miglioramento del processo (Process Improvement Team - PIT) che stabilisce i vincoli, sceglie i metodi di misura, identifica gli obiettivi di miglioramento e sviluppa il piano di progetto (project plan).

Comprensione del processo
Durante questa fase il gruppo di lavoro (PIT) produce la mappa del processo attuale, analizza il rispetto delle procedure esistenti, raccoglie tutte le informazioni disponibili (costo, tempi, ecc.) ed allinea le attività correnti alle procedure. Lo scopo di questa fase è quello di raggiungere la conoscenza dettagliata del processo.

“Fluidificazione” del processo
Si tratta in questa fase di rendere il processo realmente fluido, vale a dire senza ostacoli durante il suo corso di azione. Non si tratta solo di semplificare ma di rimuovere tutte le attività che non aggiungano valore. E’ in questa fase del BPI che la creatività e la competenza del gruppo di progetto viene effettivamente messa alla prova.

Implementazione, misure e controllo
Il processo (migliorato) viene in questa fase realizzato (messo in funzione), i sistemi di misura ed i controlli vengono stabiliti. E’ indispensabile avere in funzione un efficiente sistema di report, in modo da poter attuare in tempi brevi tutte le modifiche necessarie.

Miglioramento continuo
Non bisogna mai perdere di vista il fatto che qualsiasi processo è migliorabile. E’ questo ora il compito degli effettivi operatori del processo.

Business Process Reengineering

Cosa significa BPR : Business Process Reengineering ?

“Analizzare il sistema di attività partendo dal risultato fornito al cliente. I processi vanno identificati, mappati e collegati ai bisogni dei clienti; non alle funzioni o ai dipartimenti."

Il Processo è l'insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in ingresso in elementi in uscita. I processi di un'organizzazione sono, di regola, pianificati ed eseguiti in condizioni controllate al fine di aggiungere valore.

“Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando
le relative attività e risorse sono gestite come un processo!

Questo non è un postulato teorico, ma un principio ormai acquisito, come "vissuto", in contesti profit e no-profit.

La gestione per processi non è un novità. Si ritrova anche nel Total Quality Management (TQM), nel Just in Time (JIT). Ma il BPR mette in luce come le precedenti tecniche fossero troppo orientate all’interno dell’azienda e quindi inadatte all’attuale livello di complessità del mercato e delle relazioni con i clienti. Di fondo, il miglioramento incrementale non è più ritenuto sufficiente. Lo scenario competitivo è troppo dinamico per tollerare ritardi nel miglioramento.

Si è constatata, in altre parole, la fine dell'organizzazione strutturata in maniera funzionale-gerarchica, a causa di una serie di punti di debolezza:
1) scarsa responsabilità delle funzioni operative che, invece, determinano la produttività dell'organizzazione
2) potere decisionale limitato al vertice
3) focus su ottimizzazione delle attività della funzione e non sul processo primario
4) tempi morti dovuti ad inutili comunicazione tra le funzioni

Le seguenti sono le fasi fondamentali del Business Process Reengineering:
1) Effettuare la “Mappatura” dei processi, identificando i processi operativi primari e quelli di supporto
2) Ridisegnare il flusso di processo, eliminando attività ridondanti e duplicazioni
3) Enfatizzare "l'appiattimento organizzativo" (in senso positivo) sui processi primari a scapito della "verticalizzazione" su attività ridondanti e non produttive
4) Ridurre i livelli gerarchici
5) Introdurre gruppi interfunzionali focalizzati e responsabilizzati
6) Inglobare, tramite operazioni di "job enrichment", le attività di supervisione.

Il metodo consiste nel focus sull'approccio sistemico alla gestione: identificare, capire e gestire (come fossero un sistema) processi tra loro correlati, contribuisce all’efficacia e all’efficienza dell’organizzazione nel conseguire i propri obiettivi.

Più in particolare, applicare tale metodologia vuol dire:
1) Cancellare invece di automatizzare:vengono eliminate le duplicazioni e le attività poco rilevanti
2) Accorpare più attività in un’unica posizione organizzativa (job enrichment): l’accorpamento delle mansioni consentito dalla tecnologie e dalla crescita del personale, consente di attribuire mansioni più complete.
3) Ridisegnare il processo oltre i confini dell’impresa, coinvolgendo Clienti e Fornitori in un'ottica di partnership
4) Misurare i risultati “in process” e ricominciare. Il cambiamento deve diventare una condizione naturale dell’organizzazione. Si deve adottare una concezione dinamica che consenta un adattamento continuo dei processi al mercato.

La reingegnerizzazione del Processo (BPR), porta ai seguenti vantaggi:
a) Semplificazione del lavoro
b) Riduzione della burocrazia
d) Ridefinizione ed ampliamento di ruoli e mansioni
e) Eliminazione dei colli di bottiglia
f) Miglioramento del layout
g) Analisi del valore Aggiunto

Per Reengineering dei processi (Business Process Reengineering: BPR) si intende, quindi, un radicale intervento di ristrutturazione organizzativa, volto a ridefinire i processi aziendali, facendo leva sull'analisi del valore delle attività che li costituiscono. In questo modo è possibile misurare il reale valore che le attività (e quindi i processi) aggiungono all'organizzazione in termini di produttività.