consulenza manageriale

L’imprenditore

2011-08-15T11:41:00.000+01:00

A norma dell'articolo 2082 del Codice Civile (Libro V, Titolo II, Capo I, Sezione I) si definisce imprenditore chi esercita professionalmente un'attività economica organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi.

Di conseguenza l'impresa, sotto il profilo giuridico, è un'attività economica professionalmente organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi.

Intorno al Cinquecento appaiono le prime citazioni del termine imprenditore. Con questo nome si indicava il capitano di ventura che ingaggiava truppe per servire principi e potenti. Solo nel Settecento la definizione d'imprenditore assume i connotati moderni (nel campo agricolo il proprietario terriero, in quello manifatturiero chi produceva merci da distribuire, in quello pubblico l'impresario che realizzava infrastrutture).
Nel 1803 nel suo Traité d'économie politique Jean Baptist Say descrisse il ruolo centrale dell’imprenditore nel mondo del capitale, della produzione, del commercio e del consumo e nel 1912 Joseph Schumpeter si occupò della funzione di innovazione nei fattori produttivi apportata dalla figura dell'imprenditore.

Al giorno d’oggi e secondo la norma:

· può essere imprenditore sia una persona fisica che una persona giuridica;

· per attività economica si intende ogni attività volta ad utilizzare i fattori produttivi (capitale, lavoro e materie prime) per ottenere un prodotto (bene o servizio):

· i beni e servizi che costituiscono il prodotto dell'impresa sono solo quelli che hanno un valore economico; i beni o servizi eventualmente prodotti dall'attività d'impresa privi di un valore di scambio non costituiscono "prodotto" in senso economico;

· la destinazione al mercato dei consumatori è fondamentale perché si possa parlare di attività imprenditoriale: l'attività imprenditoriale deve essere volta a soddisfare i bisogni altrui;

· sull'imprenditore ricade il rischio d'impresa ovvero il rischio del risultato economico dell'attività intrapresa.

L’impresa ha quindi un obiettivo (produzione o scambio di beni o servizi) e, sotto il profilo economico, deve essere condotta con criteri che prevedano una adeguata copertura dei costi con i ricavi.

Fin qui le regole e le norme (e alcuni cenni storici).

E’ possibile dire che siamo tutti imprenditori

Qualsiasi sia il nostro lavoro o quello che vogliamo fare, a meno che non ci piaccia solo eseguire alla lettera gli ordini che riceviamo; sia che siamo titolari di azienda o manager o quadri o anche semplici impiegati od operai, se abbiamo delle responsabilità e delle aspirazioni siamo imprenditori, anche se di un’impresa costituita solo da noi stessi.

Imprenditore è colui che opera in maniera totalmente differente da come operano i concorrenti. Imprenditore è colui che vede cose che gli altri non vedono. L’imprenditore è un visionario.

Passione, energia, entusiasmo e pulsione questo è quello che distingue l’imprenditore di successo da tutti gli altri.

Un imprenditore entra in un settore innovando nel senso di produrre o di distribuire in maniera diversa, aggiungendo, sottraendo o migliorando caratteristiche e benefici al prodotto o al servizio dei concorrenti.

Qualcuno ha detto: “se non sei in affari per soldi, per divertimento o per tutti e due che ci fai lì?”. In effetti la maggior parte degli imprenditori di successo ama il proprio lavoro.

Un antico proverbio giapponese recita: “la visione senza l’azione è sognare ad occhi aperti ma agire senza visione è un incubo”.

La domanda a cui quindi è necessario rispondere ed esaminare in maniera profonda è PERCHE’? Perchè abbiamo deciso di diventare imprenditori. Cosa ci ha spinto ad intraprendere un lavoro difficile e rischioso, che richiede tutta la nostra attenzione, che prende tutto il nostro tempo.

I perchè decidiamo d’intraprendere possono essere vari:

· non abbiamo più il “posto fisso”;

· siamo stanchi di lavorare per altri e vogliamo essere indipendenti;

· abbiamo vinto all’enalotto o ricevuto un’eredità;

· per caso;

· esiste un’azienda di famiglia;

· vogliamo trasformare un nostro interesse, un hobby, in impresa;

· abbiamo una buona idea.

Esistono quindi diverse ragioni per cui abbiamo deciso di intraprendere, ma dobbiamo andare più a fondo e scoprire i veri nostri obiettivi:

· vogliamo fare qualcosa per gli altri;

· il campo in cui operiamo è obsoleto e vediamo le cose in maniera differente;

· vogliamo migliorare le condizioni economiche della nostra famiglia;

· cerchiamo più soddisfazione nel lavoro;

· è qualcosa che abbiamo sempre sognato.

Avere sempre presenti i nostri obiettivi ci aiuterà a superare i momenti difficili.

Qualunque sia la ragione e gli obiettivi per cui abbiamo iniziato, il vero motivo è che abbiamo un certo talento o attitudine per la parte operativa dell’impresa: l’amministrazione, la commercializzazione, la produzione. La competenza in queste aree è ovviamente importante per iniziare, ma il fatto è che l’area operativa dell’impresa è solo una parte che costituisce il ciclo di vita dell’impresa stessa. Questo ciclo di vita in generale consiste in quattro fasi:

· start up è il vero e proprio inizio dell’impresa, oppure può essere l’introduzione di un nuovo prodotto o servizio, o una nuova locazione in un altro paese, o l’introduzione di un nuovo dipartimento o funzione;

· crescita è la fase in cui l’impresa si sviluppa attraverso le vendite, il personale, l’organizzazione, la struttura, la ricerca;

· continuità è la fase di consolidamento dell’impresa;

· riorganizzazione è la fase più critica: cambia il mercato, cambiano le leggi, cambia il rapporto con le risorse umane, il nostro prodotto o servizio diventa obsoleto.

Comprendere e superare le fasi del ciclo di vita dell’impresa presuppone possedere altre competenze che non sono solo quelle operative, ma è necessario avere competenze nella logistica, distribuzione, marketing, gestione delle risorse umane. La sinergia tra queste competenze ci permetterà di crescere e raggiungere gli obiettivi prefissi.

Innestare conoscenze e competenze nelle MPMI

2011-08-15T11:38:00.000+01:00

Le metafore con cui di solito ci si riferisce all’azienda sono tante, poiché è vasta, fin troppo, la letteratura sull’argomento. Tutti ne parlano, ne scrivono e teorizzano, tranne quelli che la vivono giorno per giorno e cercano di risolverne i problemi. La più interessante è forse la metafora che considera l’azienda come un albero: le radici, il tronco, i rami, le foglie e i frutti.

Quindi parliamo di innesto.

L'innesto è un metodo con il quale si ottiene un nuovo individuo saldando tra di loro due o più varietà di piante.

La tecnica dell'innesto consiste, nella pratica, nel far saldare la parte viva di una pianta su di un altra pianta provvista di radici.

La porzione di pianta che verrà ospitata andrà a costituire la parte superiore, del futuro individuo; il tronco, invece, costituirà la base che, con le proprie radici, procurerà il nutrimento e fungerà da sostegno.

Perchè le piante vengono innestate? I motivi sono assai vari, per esempio, si può innestare una pianta semplicemente per salvarla da morte certa, salvando la parte non colpita dalla malattia ed innestandola su un individuo sano, oppure per creare una nuova specie, per migliorare le caratteristiche di un determinato tipo di pianta, per consentire ad una pianta di poter sopravvivere fornendole migliori caratteristiche che si adattino all'ambiente e così via...

Insomma per dare vita ad un nuovo e migliore individuo.

Un innesto, per poter andare a buon fine, deve avvenire in particolari condizioni e deve essere eseguito secondo determinate modalità che, se non attuate, porterebbero quasi certamente alla morte delle due parti.

Per la buona riuscita di un innesto è infatti necessario che le due piante siano botanicamente affini, ma questo non vuol dire che debbano per forza appartenere alla stessa specie; un innesto può infatti essere fatto tra specie e varietà dello stesso genere così come tra generi diversi della stessa famiglia od anche tra piante appartenenti a famiglie diverse ma con le stesse caratteristiche esteriori e comportamentali.

A questo punto sorvoliamo sulle varie tecniche d’innesto. Anche se la terminologia è a tratti interessante e a volte curiosa e divertente. Diremo solo che esistono due tipi di innesto che si suddividono secondo le diverse modalità e tecniche, il primo è l'innesto a gemma in cui vengono utilizzate le gemme provenienti da rami, il secondo è invece il cosiddetto innesto a marza che avviene utilizzando un intera porzione di ramo dotata di numerose e particolari gemme.

L'innesto a gemma può essere: a toppa, a pezza o a tassello, ad anello o a zufolo. L'innesto a marza può invece essere: a spacco comune, a sperone, a cavallo, a spacco terminale.

Fuori di metafora, ora, stiamo parlando di azienda, tronco, su cui innestiamo un dirigente, gemma, portatore di conoscenza e competenza. Non stiamo parlando dell’inserimento in azienda di un consulente ma di un vero e proprio innesto in azienda di un dirigente esperto e competente, e questo vuol dire affrontare diversi problemi da risolvere con metodo. D’altra parte anche per un innesto in agricoltura è necessario operare con una certa metodologia per essere sicuri che esso vada a buon fine.

Si tratta quindi di preparare sia l’azienda a ricevere l’innesto sia il dirigente a diventare un buon innesto portatore di frutti in modo da creare un nuovo soggetto.

Il problema principale delle MPMI (micro, piccole e medie imprese) è certamente la crescita. Le MPMI hanno quindi il problema di migliorare la cultura aziendale, le strategie e l’operatività. Crescere quindi in qualità: le dimensioni cresceranno di conseguenza.

Il ragionamento è logico e molto semplice: se voglio far crescere il mio fatturato (l’unica cifra positiva, col segno più, nel mio conto economico, tutte le altre cifre hanno il segno meno) ho un’unica possibilità: far crescere la mia quota di mercato cioè essere più competitivo sul mio mercato, meglio ancora creare un nuovo mercato in cui essere, almeno all’inizio, il solo player. Per far crescere la mia quota di mercato avrò bisogno di modificare i miei processi interni, nel senso di renderli più efficienti (più produttività e quindi meno costi) e più efficaci (innovazione di prodotto e di processo). Di conseguenza l’attenzione va posta sui collaboratori che possono fornire queste prestazioni.

La ricerca e la selezione di collaboratori operativi è complessa perché il personale specializzato è sempre più difficile da trovare e perché questa categoria tende ad essere attratta dalle grandi imprese. Ma ancora più complesso e difficile risulta l’inserimento di dirigenti nelle MPMI, per motivi interni ed esterni. I motivi interni sono la scarsa disponibilità finanziaria e psicologica dell’assetto proprietario delle MPMI. Si tratta della resistenza, in generale, dell’imprenditore ad inserire nell’impresa in funzione dirigenziale persone estranee alla propria famiglia. Per quanto riguarda i motivi esterni si tratta di modificare l’atteggiamento di manager che, provenendo da grandi imprese, spesso sanno dire cosa fare e non sanno e/o non vogliono fare. Si tratta quindi in molti casi di dirigenti che propendono legittimamente verso la professione di consulenti classici, che resistono al coinvolgimento legato a risultati.

Della azienda e dei suoi problemi abbiamo già detto (vedi).

In sintesi i problemi delle MPMI si possono indicare in:

1) una cultura d'impresa spesso eccessivamente focalizzata sui soli fattori produttivi e non sempre adeguata a cogliere in maniera efficace gli
stimoli provenienti dall'esterno;

2) la difficoltà a disporre della capacità finanziaria atta a sostenere in modo adeguato la crescita.

Il problema della difficoltà di reperimento delle figure manageriali deriva dai costi elevati non sempre correlati alla dimensione del budget di spesa, ma anche alla circostanza che le piccole imprese, nella loro generalità, sono piuttosto restie ad inserire al proprio interno persone con funzioni dirigenziali, una cautela che ha origine, soprattutto, nella spiccata tendenza del piccolo imprenditore ad accentrare su di sè (o al massimo sui componenti della propria famiglia) tutte le principali funzioni direttive e di responsabilità.
La presenza di questo elemento, cioè la scarsa attenzione verso le figure manageriali rappresenta un limite decisivo della possibilità dell'impresa di svilupparsi e di sfruttare eventuali opportunità esterne favorevoli.

Il problema dell'accentramento imprenditoriale costituisce infatti in molte piccole imprese un rilevante fattore di debolezza, in quanto la natura dell'azienda fortemente centrata sulla figura dell'imprenditore o sulla sua famiglia costituisce un ostacolo estrinseco alle sue possibilità di sviluppo e sulle sue prospettive di competitività, in quanto determina una sensibile difficoltà nello sviluppo di forme di collaborazione strutturata che portino alla "creazione di sistemi e di network di imprese".

La piccola impresa nasce e si consolida normalmente sulla base di una profonda competenza relativa al prodotto ed al processo produttivo; in linea generale, è notevole anche la conoscenza del mercato di riferimento. Si manifestano invece particolarmente deboli le competenze più specificamente gestionali: in particolare, l'orientamento strategico, il marketing, l'organizzazione di vendita e commerciale, la gestione finanziaria, la logistica ed i processi di intelligence.

Si tratta in conclusione di operare su due obiettivi idonei a favorire un progetto di innesto.

1. Sensibilizzazione imprenditori e dirigenti MPMI

Attraverso meeting fisici e virtuali renderli consapevoli della necessità per le MPMI di utilizzare strumenti avanzati di organizzazione, marketing, risorse umane, amministrazione e ricerca e sviluppo. Sfatare il mito dell’impossibilità di adottare strumenti complessi adatti solo a grandi imprese.

2. Sensibilizzazione manager e professional

Attraverso meeting fisici e virtuali renderli consapevoli della necessità di adattare le proprie conoscenze ed esperienze alla esigenze delle MPMI, molto diverse da quelle delle grandi imprese. (Tras)formare Dirigenti e professional in imprenditori, rinunciando quindi al ruolo di impiegati o consulenti pagati ad ore e senza responsabilità per i risultati, in grado di utilizzare strumenti avanzati di organizzazione, marketing, risorse umane, amministrazione e ricerca e sviluppo adattandoli alla realtà delle MPMI.

Su questa vision si sta già costituendo un gruppo di piccoli imprenditori e professional esperti decisi a portare avanti in maniera concreta, e senza scopo di lucro, il progetto innesto.

Caosmanagement.it e gem4pmi.com saranno, per ora, gli strumenti di diffusione.

I problemi delle MPMI (la prima M sta per microimprese)

2011-08-15T11:35:00.000+01:00

Il problema principale delle MPMI (micro, piccole e medie imprese), e forse l’unico da cui derivano tutti gli altri problemi, è certamente la crescita. Questo non vuol dire solo aumento del fatturato e del numero di addetti, anche questo è un problema derivato. Le MPMI hanno piuttosto il problema di migliorare la cultura aziendale, le strategie e l’operatività. Crescere quindi in qualità: le dimensioni cresceranno di conseguenza.

Il ragionamento è logico e molto semplice: se voglio far crescere il mio fatturato (l’unica cifra positiva, col segno più, nel mio conto economico, tutte le altre cifre hanno il segno meno) ho un’unica possibilità: far crescere la mia quota di mercato cioè essere più competitivo sul mio mercato, meglio ancora creare un nuovo mercato in cui essere, almeno all’inizio, il solo player. Per far crescere la mia quota di mercato avrò bisogno di modificare i miei processi interni, nel senso di renderli più efficienti (più produttività e quindi meno costi) e più efficaci (innovazione di prodotto e di processo). Di conseguenza l’attenzione va posta sui collaboratori che possono fornire queste prestazioni.

La selezione e la gestione delle risorse umane è dunque alla base per la crescita culturale, strategica ed operativa delle MPMI. Ed è proprio questa la difficoltà più grande che incontrano le MPMI. D’altra parte è ormai dimostrato che il valore di un’impresa è in media costituito per l’80% dagli asset intangibili (marchio, portafoglio clienti, quota di mercato e, non ultimo, conoscenza, competenza, motivazione e coinvolgimento delle risorse umane a tutti i livelli). La ricerca e la selezione di collaboratori operativi è complessa perché il personale specializzato è sempre più difficile da trovare e perché questa categoria tende ad essere attratta dalle grandi imprese. Ma ancora più complesso e difficile risulta l’inserimento di dirigenti nelle MPMI, per motivi interni ed esterni. I motivi interni sono la scarsa disponibilità finanziaria e psicologica dell’assetto proprietario delle MPMI. Si tratta della resistenza, in generale, dell’imprenditore ad inserire nell’impresa in funzione dirigenziale persone estranee alla propria famiglia. Per quanto riguarda i motivi esterni si tratta di modificare l’atteggiamento di manager che, provenendo da grandi imprese, spesso sanno dire cosa fare e non sanno e/o non vogliono fare. Si tratta quindi in molti casi di dirigenti che propendono legittimamente verso la professione di consulenti classici, che resistono al coinvolgimento legato a risultati.

In generale nelle MPMI esiste una competenza approfondita per quello che riguarda il prodotto ed il processo produttivo ed una buona conoscenza del mercato di riferimento. Esistono d’altra parte frequentemente forti carenze per quello che riguarda l'orientamento strategico, il marketing, l'organizzazione di vendita e commerciale, la gestione finanziaria, la logistica, la ricerca e sviluppo e la gestione delle risorse umane.

Infine, altro ostacolo alla crescita delle MPMI, è la difficoltà di reperimento di risorse finanziarie. Questa difficoltà dipende sia dal fatto che le Banche italiane, non abbastanza evolute, concedono affidamenti solo sulla base delle disponibilità finanziarie delle MPMI, sia dalla incapacità delle MPMI di dimostrare reali opportunità imprenditoriali.

Ciò premesso elenchiamo parte dei problemi che possono essere risolti, o almeno avviati a soluzione, con l’inserimento nelle MPMI di dirigenti esperti e coinvolti.

Passaggio generazionale
Gestione passaggio generazionale
Selezione e reclutamento collaborator
Gestione e sviluppo del personale e dell’organizzazione
Sviluppare nuova filosofia aziendale
Riorganizzazione del sistema
Generare nuove idee
Risolvere conflitti e problemi personali, di coppia e di gruppo
Risolvere i conflitti nei team
Facilitare la mediazione e la negoziazione
Fornire strumenti al counselling e alla supervisione
Migliorare la qualità della comunicazione interna ed esterna
Analizzare le implicazioni di nuovi contratti e proporre correttivi più vantaggiosi
Rendere più chiare le relazioni tra fornitori, azienda e clienti
Accelerare sui programmi di espansione, ristrutturazione, innovazione
Analisi e allineamento strategico delle attività, pianificazione & monitoraggio
Espansione commerciale
Valutare il lancio di un nuovo prodotto
Gestire processo Internazionalizzazione
Facilitare l’apprendimento di competenze interculturali e di nuove lingue
Ottimizzazione della logistica
Esaminare gli effetti dell’outsourcing
Accesso a fondi nazionali, europei, etc.
Gestione partnership strategiche
Ottimizzazione mix/prezzi prodotti
Introduzione moderni strumenti di gestione
Migliorare processi e qualità
SviluppoWeb marketing e social media marketing, 2.0 e 3.0.

Conflitti organizzativi

2011-08-15T11:27:00.001+01:00

Volendo tentare una definizione del termine conflitto organizzativo si può dire che, in generale, è l’interferenza intenzionale di una persona o di un gruppo nel raggiungimento di determinati obiettivi da parte di altri individui o gruppi. Pertanto se gli obiettivi delle due controparti sono incompatibili fra loro, il successo dell’uno comporta l’insuccesso dell’altro. Il conflitto non va confuso con la competizione, dove ciascuna delle due parti mira al successo senza per questo contrastare, entrando in conflitto, l’altra parte in gioco. Nella competizione ciascuno fa del proprio meglio senza per questo ostacolare gli altri.
Nel caso degli ambienti organizzativi, le interdipendenze presenti all’interno delle aziende le rendono più frequentemente teatro di conflitti che non di competizioni. I conflitti si manifestano all’interno dei rapporti di potere: semplificando possiamo dire che il potere è la capacità di ottenere che le cose vengano fatte nel modo desiderato. Pertanto l’interferenza rappresentata dal conflitto può sussistere solo come esercizio del potere. L’autorità può essere vista come fonte di potere e, di conseguenza, di possibile conflitto.
E’ abbastanza facile individuare quali sono le aree dell’organizzazione dove è probabile si manifesti un conflitto o dove esso si trovi allo stato “potenziale”. Più difficile è prevederne l’insorgere effettivo, cioè sapere quando e come il conflitto si accenderà. Il conflitto opera in modo dinamico attraverso stadi successivi e la causa scatenante può spesso essere di lievissima entità.

Si possono distinguere due tipi di origini, le origini organizzative e gli stati di conflittualità pregressa.
La natura dei conflitti, invece, è da ricercarsi sia nello scontro fra personalità diverse, sia nella ricerca dinamica di assetti di potere all’interno dei livelli e delle funzioni in cui si articola la struttura. Più in generale, si può affermare che alla base dei conflitti organizzativi esistono talvolta condizioni oggettive di differente mentalità, cultura, approccio al processo decisionale dovute alla suddivisione di responsabilità.
Abbiamo avuto modo di dire che la scomposizione degli obiettivi generali in sotto-obiettivi funzionali fra enti che operano in condizioni di interdipendenza e sequenzalità del flusso, rappresenta il presupposto per una eventuale conflittualità nei rapporti organizzativi orizzontali.
Per fare un esempio, un obiettivo di fatturato e di redditività delle vendite chiama in causa le funzioni Acquisti (per il costo delle materie approvvigionate), Produzione (per la corretta ed efficiente gestione dei fattori tecnico-produttivi), Marketing (per la definizione del prodotto, la scelta dei canali e la fissazione del prezzo), Commerciale (per le vendite e la penetrazione operativa sui clienti, Amministrazione (per la politica dei pagamenti-incassi). Ogni responsabile di funzione può vedersi assegnare verticalmente gli obiettivi di funzione, ma è evidente che in condizioni di difficoltà o di imprevisti esterni la suddivisione dell’onere e del contributo risolutivo viene affidata alle capacità di trattativa e di relazione dei singoli responsabili.
Le basi e le chiavi di lettura per la comprensione e la soluzione dei conflitti possono essere ricercate in una serie ricorrente di fattori. Situazioni di potenziale conflitto possono manifestarsi ad esempio:
- nel dualismo esistente fra responsabili anziani, psicologicamente più pronti al mantenimento dello status quo, e responsabili giovani, più istintivamente favorevoli all’innovazione ed al cambiamento;
- fra organi di linea ed organi di staff per l’interpretazione del ruolo e la volontà di influenzare scelte ed attivare cambiamenti;
- fra responsabili di unita interne all’ambiente ( Produzione) ed unità di confine con l’esterno (Commerciale, Acquisti), portate ad operare e conservare stabilità i primi, propensi ad orientarsi in funzione delle condizioni esterne i secondi.

Il giudizio generalmente negativo che viene attribuito ai conflitti è dovuto alla natura storicamente distruttiva da essi manifestata. Da un punto di vista etico, il conflitto è il modo attraverso cui si attuano i cambiamenti e con cui i gruppi di minoranza manifestano la propria avversione e opposizione verso la maggioranza e lo status quo.
Positivamente percepiti, i conflitti sono presupposti per evidenziare i problemi e sollecitarne la soluzione attraverso un processo di cambiamento. Negativamente intesi, i conflitti sono fonte di inefficienza per mancanza di cooperazione nel processo di produzione economica e vanno soffocati in quanto fonte di ostilità e di instabilità interna.

L’auto(im)mobile e Marchionne

2011-03-26T09:49:00.000Z

“Se mettiamo una rana in una pentola d’acqua bollente, il suo istinto la fa saltare subito fuori poiché avverte il pericolo. Ma se la mettiamo in una pentola d’acqua tiepida, ed aumentiamo la temperatura lentamente fino all’ebollizione rimane lì ed alla fine muore bollita”.

L’apologo descrive quello che sta succedendo al mercato dell’auto, almeno nei paesi più avanzati e nelle città più densamente abitate. Ci si sta abituando lentamente ad una velocità di percorrenza sempre più bassa. E questo non solo in città affollate ma anche spesso sulle autostrade. A tutti sarà capitato di dover attendere tempi lunghi prima di poter uscire da un parcheggio o dal box per potere inserirsi nel lento flusso di macchine.

Prima o poi succederà che dopo aver avviato il motore non riusciremo a muoverci neppure di un metro fuori dal box o dal parcheggio. A questo punto la rana sarà bollita.

Ma di questo abbiamo già detto (v.car sharing).

Ci sono però altri fattori che dovrebbero essere presi in considerazione quando trattiamo il mercato dell’auto, prima che l’acqua raggiunga la temperatura di ebollizione.

Prima di tutto dovremo stabilire cosa acquista il mercato. Certamente non un insieme di pezzi meccanici: un motore, una carrozzeria, delle ruote, un cambio. Oltretutto si tratta di una tecnologia vecchia di almeno cent’anni. Acquistiamo quindi un servizio, la soddisfazione di bisogni e desideri: la possibilità (sempre più illusoria) di poterci trasferire in maniera indipendente, il poter mostrare la nostra opulenza, facendo il giro intorno alla fontana nella piazza principale del paese (quelli che comprano la Ferrari).

Altro fattore è il rapporto costi/benefici. E’ ormai dimostrato che l’uso privato di un’autovettura si limita in media al cinque per cento della vita dell’autovettura stessa; vale a dire più o meno un’ora al giorno in media. Questo vuol dire che teniamo la nostra auto immobile per 23 ore su 24, percorrendo più o meno una ventina di chilometri al giorno in media. Un semplice calcolo, che tenga conto del costo di acquisto, tassa di circolazione, ammortamento, gomme, manutenzione, assicurazione eccetera, dimostra che il costo a chilometro è assolutamente esorbitante. Senza considerare il costo del carburante sprecato col motore acceso mentre si è in coda.

Prima che la rana muoia bollita sarebbe quindi necessario guardare avanti e, da parte delle imprese produttrici, rivoluzionare la strategia, modificare la curva del valore (v. SOB).

In ogni caso il problema è complesso e sicuramente resistente a soluzioni semplici. Non si tratta quindi, come eravamo abituati a fare nel secolo scorso, di scomporlo in piccole parti, studiarle, applicare il diagramma causa/effetto, la lisca di pesce, il teorema di Pareto 20/80 eccetera. Si tratta invece di applicare il pensiero sistemico, guardare al problema complesso concentrandosi sulle relazioni tra gli elementi piuttosto che sui singoli elementi presi separatamente (v. Pensiero Sistemico).

La sola speranza è che in questo momento da qualche parte ci sia qualcuno che stia pensando alla soluzione del problema della mobilità individuale affrontandolo in maniera olistica (produzione, economia di scala, delocalizzazione eccetera). Questo qualcuno, per quello che sappiamo, non è certamente il Dottor Marchionne.
Sui media, e particolarmente su vari blog, si è aperto una grande discussione sull’operato del manager italo-canadese. Il dibattito si svolge principalmente sulla sua scarsa attitudine alla comunicazione. E questo è, a mio parere, un grande limite.

Alcuni anni fa uno studio di Harvard dimostrò che in media il valore di una impresa è costituito per l’ottanta per cento dal valore degli asset intangibili, costituito per la massima parte dalla motivazione, competenza, conoscenza e coinvolgimento del personale a tutti i livelli. Per quello che si nota sembrerebbe che questo sia stato completamente trascurato.

E’ banale dire che una buona strategia per diventare una execution di successo ha bisogno di essere portata avanti da un gruppo di persone competenti e coinvolte.
Dovere primario di ogni leader è provvedere a che ogni membro del proprio team porti a compimento la propria parte del piano aziendale, al fine di assicurare l’intero successo aziendale. Il coinvolgimento attivo di tutte le parti è fondamentale e il dialogo, franco e realistico deve costituire il cuore di questa filosofia.

In sintesi non è sufficiente tendere alla riduzione dei costi attraverso delocalizzazione, economia di scala e aumento della produttività. Sarà invece necessario seguire un ragionamento moderno basato sul fatto che se voglio migliorare il mio rendimento economico/finanziario dovrò servire meglio il mio mercato rispetto ai miei concorrenti, anzi l’ideale è riuscire a proporre al mercato una unique proposition, creando così un nuovo mercato, ma per ottenere questo risultato avrò bisogno di ricerca e sviluppo portati avanti da un team capace, competente ed altamente coinvolto.

Trascurare questi principi vuol dire non essere un buon manager, un buon leader, un buon imprenditore.

Consumo e consumismo

2011-03-26T09:46:00.000Z

Consumo è cosa buona, consumismo è consumo patologico

Negli anni sessanta, l’economia degli Stati Uniti e dei paesi dell’Europa Occidentale attraversò un periodo di espansione. Questo ebbe, in parte, l’effetto di diminuire le diseguaglianze economiche e fece raggiungere ai paesi occidentali un buon grado di prosperità. Vi fu quindi un aumento della domanda dei beni di consumo (automobili, elettrodomestici, televisori, abbigliamento, etc…).

Il mantenimento di questa prosperità era strettamente legato alla continua espansione della domanda. I cittadini cominciarono a essere indotti, in primo luogo dalla pubblicità, ad acquistare sempre di più, anche usando il mezzo delle rate e delle cambiali. Molte persone, anche se non benestanti, iniziarono ad acquistare beni che non servivano più a soddisfare bisogni precisi e reali, ma il cui possesso li faceva sentire al passo con i tempi. Ebbe inizio il consumismo che dura tutt’oggi. La contestazione giovanile che si ebbe nel 1968 attaccava anche il consumismo; infatti i giovani lo definivano una società fondata solo su beni materiali.

Il consumismo fu aiutato dalla diffusione di strumenti di credito al consumo, tra cui la carta di credito, i quali consentivano di acquistare beni pur non avendo il denaro necessario per l’acquisto.

In questa fase del processo divenne di primaria importanza la distribuzione: e quindi la creazione di grandi magazzini, centri commerciali, la pubblicità. Quel che sul piano economico è consumo, diventava consumismo, fondato sul principio per il quale l’appagamento di un bisogno ne stimola il sorgere di uno nuovo.

Occorre per questo imparare a distinguere dagli altri i falsi bisogni. La maggior parte dei bisogni che oggi prevalgono, il bisogno di rilassarsi, di comportarsi e di consumare in accordo con gli annunci pubblicitari, di amare, di odiare ciò che gli altri amano e odiano, appartengono a questa categoria di falsi bisogni, i bisogni repressivi.. Può essere infatti che l’individuo trovi piacere nel soddisfare i propri bisogni, ma questa felicità non è una condizione che il consumismo accetti di perpetuare, onde evitare la staticità degli acquisti.

Alla base del consumismo vi è l’idea di sfornare continue novità in ogni campo facendo sì che le persone si abituino ad acquistare prodotti non per la loro necessità ma piuttosto per quello che questi rappresentano. Il contributo della pubblicità ha aggravato questo processo ormai presente nella società odierna; essa invoglia i potenziali consumatori ad acquistare i prodotti che vengono mostrati.

Citazioni sul consumismo.

…. ha trasformato i proletari e i sottoproletari italiani, sostanzialmente, in piccolo borghesi, divorati, per di più, dall’ansia economica di esserlo…. (Pier Paolo Pasolini)
Il cliente, il pubblico, è un bambino di undici anni, neppure tanto intelligente. (Silvio Berlusconi)

In effetti consumare è un aspetto naturale del vivere in società.

Vivere in società è una decisione naturale e morale. Si decide di vivere in società perché così possiamo soddisfare le nostre esigenze meglio di quanto faremmo da soli. Sin dall’origine della specie ci si è resi conto che benefici maggiori potevano essere ottenuti attraverso la cooperazione, la divisione del lavoro e l’interdipendenza. Uniti i nostri sforzi, anche i nostri interessi si intrecciano dando vita così al mercato, in cui avvengono gli scambi volontari mutuamente vantaggiosi. Il mercato è in effetti la più alta espressione di cooperazione e di interdipendenza degli uomini. Pensiamo a quante centinaia di migliaia di persone cooperano per mettere a nostra disposizione un computer o un’automobile da quelli che lavorano nelle varie miniere per provvedere alle materie prime agli impiegati degli uffici commerciali e marketing fino ai distributori ed ai concessionari. Tutte queste persone lavorano naturalmente per ricavarne un profitto. Finalmente qualcuno compra un computer o un’automobile per soddisfare un bisogno o un desiderio.

In pratica possiamo dire che consumiamo perché preferiamo godere dei frutti del lavoro di centinaia di migliaia di persone piuttosto che lavorare da soli per produrre qualcosa.

Tutto questo va bene se parliamo in generale di mercato e di consumo.

I “fanatici” del mercato dicono, con qualche ragione, che il mercato tende a rendere più omogenea la società e ad attenuarne le disparità, che sono stati la produzione ed il consumo di massa ad avvantaggiare i poveri e che se siamo tutti in grado di vivere circondati dalla tecnologia è perché da essa le persone traggono profitto e perché competizione e progresso tecnologico, a lungo andare, fanno sì che i prezzi tendano a scendere; e quindi prezzi più bassi permettono di fare più cose col denaro a disposizione al fine di soddisfare meglio le nostre esigenze. Dicono anche, forse esagerando un po’ e con qualche superficialità, che la voglia di soddisfare le proprie ambizioni personali è il carburante del progresso e dare libera espressione ai desideri delle persone per migliorare la loro vita è la sola vera giustizia sociale.

D’altra parte una volta gli acquisti si facevano per comperare il necessario (le tre elle: Latte, Letto e Lana). Ora che nei paesi più ricchi il necessario ce l’hanno in molti, gli acquisti si fanno per altri motivi: per fare bella figura, per riempire un vuoto, facendo quindi prevalere l’avere sull’essere (la quarta elle: Lusso)..

Il consumismo ha trasformato i cittadini in consumatori forzati di prodotti dall’utilità sempre più dubbia, dalla vita utile sempre più breve e dal grande spreco. Pensiamo al fatto che la nostra automobile rimane ferma (non mobile) in media per il 95% della sua vita.

E’ possibile affermare che la realtà è che il modello di “sviluppo” vigente è arrivato al capolinea. Solo ridefinendo gli stili di vita e riscoprendo l’individuo è possibile uscire rafforzati da questo momento storico.

Accettando queste ipotesi, alquanto catastrofiste, potremmo affermare che “consumatore” è una persona che non sceglie un prodotto perché costa meno, perché è più salutare, perché appartiene alla propria tradizione gastronomica; lo sceglie perché è indotto a farlo e non può farne a meno. E quindi il marketing, la promozione, la pubblicità sono il diavolo.

In effetti è forse venuto il momento di passare a un atteggiamento responsabile, consapevole e rispettoso verso l’ambiente in cui viviamo, un atteggiamento che si basi sulla semplicità volontaria.

Questo è il messaggio importante e decisivo per il nostro futuro che anche un momento difficile come l’attuale crisi economica può comunicarci.

E’ importante, a questo punto, rilevare il pericolo di cadere in qualche estremismo oppure nel fatale errore di voler risolvere problemi complessi con decisioni semplici.
Erich Fromm parla di “consumo ragionevole“, oggi si parla di “consumo sostenibile“.

Già nel 1936 Richard Gregg aveva formulato il concetto del “Voluntary Simplicity”.

Questo si basa su una volontaria semplicità nello stile di vita, tende ad un basso consumo (di beni di consumo, di energia) e preferisce valori quali l’indipendenza, l’autostima e una responsabilità ecologica. Si tratta quindi di privilegiare l’essere sull’avere.

Il punto ed il progetto

2011-03-26T09:40:00.001Z

Il punto
Una domanda che spesso ci si sente rivolgere: “Manager si nasce o si diventa?” . Dello stesso tenore è “Imprenditore si nasce o si diventa?”. Le risposte a queste due domande sono spesso di una banalità sconcertante. Non staremo qui a dissertare dunque sul fatto che per le due categorie c’è bisogno di una certa attitudine, c’è bisogno poi di essere in un certo ambiente, c’è poi bisogno di conoscenza, competenza ed esperienza acquisibili più o meno facilmente, e così via concionando. Spesso poi si comincia con le definizioni partendo da wikipedia.

Cominciamo col dire che le due figure possono e devono essere assimilate: se un imprenditore non è anche un manager e se un manager non è anche un imprenditore sicuramente manca qualcosa. L’idea che l’imprenditore progetta e comanda ed il manager esegue è vecchia, antiquata, e fuorviante. Il concetto rigidamente gerarchico d’impresa è ampiamente superato. Un imprenditore deve essere anche capace di gestire ed ad un manager non può mancare la volontà di rischiare tipica dell’imprenditore. Un’impresa è un sistema complesso diverso da tutti gli altri sistemi/impresa. Non intendo quindi stabilire delle norme, ma solo suggerire dei processi derivanti da una lunga ed intensa esperienza nel campo della direzione d’impresa e della consulenza.

Ricordo perfettamente il mio primo incarico “manageriale”. Si trattava di gestire il laboratorio della facoltà d’Ingegneria Aeronautica dell’Università Federico II° di Napoli. Nel laboratorio si svolgevano studi ed esperienze al tunnel del vento a Mach3 (3 volte la velocità del suono). Mi sono sempre chiesto il motivo per cui il professor Luigi Napolitano mi avesse offerto quell’incarico, nonostante la mia non brillantissima carriera universitaria. Avevo superato il biennio in quasi quattro anni, alternando la preparazione degli esami con diverse altre attività: uno stage in Egitto presso un’impresa tessile di tre mesi che avevo allungato a sei mesi, dimostratore/venditore di lucidatrici domestiche Electrolux, fotografo, scenografo per una compagnia universitaria, assistente di un investigatore privato, artista pittore (avevo trovato un mercante che comprava tutto e non ho mai saputo cosa ne facesse), partecipazione ed animatore di eventi politico/culturali. Avevo superato gli esami del triennio ed ero pronto per la tesi quando ricevetti l’incarico. L’esperienza durò circa tre anni, fino alla laurea. Il professor Napolitano fu un grande maestro.

In effetti il primo incarico vero, con responsabilità di budget, lo ebbi dall’Olivetti: Servizio Tecnico Assistenza Clienti della filiale di Palermo. Non fu facile farmi accettare dalla trentina di persone, tra tecnici ed amministrativi, di cui ero responsabile. A Palermo appresi la differenza tra autorità ed autorevolezza. Furono sufficienti un paio di dimostrazioni di competenza per ottenere il rispetto e la stima del personale. Prima di assumere l’incarico avevo smontato e rimontato macchine da scrivere, da calcolo e contabili ed ero andato in giro tra Milano, Bologna, Torino, Genova trascinando una pesante valigia di attrezzi e cercando, sotto la guida di esperti capi officina di riparare macchine di clienti. Questa preparazione durò più di un anno. Allora si usava così: Oggi sembra che sia sufficiente una laurea, anche breve, o magari un master per assumere un incarico di responsabilità e non è neppure necessario sapere che Napoleone ha anche subito qualche sconfitta, con i risultati che sono sotto gli occhi di tutti. Ma di questo abbiamo già detto. Anche l’incarico a Londra per la British Olivetti per la gestione e lo sviluppo del Servizio Tecnico con ventiquattro filiali e circa duecentotrenta collaboratori tra amministrativi, capiofficina e tecnici fu una importante esperienza. L’incarico poi di Funzionario Vendita Sistemi presso la Sede di Rappresentanza di Roma, unico cliente Ministero delle Finanze, con la partecipazione al Progetto per l’Anagrafe Tributaria, mi convinse di essere pronto per spiccare il volo e lasciare la comodità di “mamma Olivetti”.

Ma la più importante esperienza di management, quella che in definitiva considero la più formativa si materializzò dopo aver deciso di lasciare l’Olivetti ed intraprendere la strada di consulente di direzione in proprio. Ero all’epoca un giovane manager/consulente che gestiva in Zambia, per conto di una società di Mediobanca il concessionario Olivetti, occupandomi nello stesso tempo dei paesi subsahariani come consulente dell’Olivetti stessa. Un sabato pomeriggio mi fu offerta la Direzione Generale di una industria di articolati ed autobotti: avrei preso possesso della carica il lunedì mattina. Si trattava della Lusaka Engineering Company, 1.400 persone, partecipazione 40% Stato Zambiano, 40% Mediobanca e 20% Fratelli Piacenza. La mia ultima esperienza di gestione era stata fino a quel momento la direzione dell’assistenza tecnica clienti per l’area di Londra (230 tra tecnici ed amministrativi). Ritenni quindi onesto dichiarare la mia esitazione ad accettare l’incarico per manifesta mancanza di esperienza. Ebbi molto coraggio: dimenticavo di dire che l’offerta mi fu fatta personalmente dal dottor Enrico Cuccia. Ed è da lui che ricevetti una lezione di management che non potrò mai dimenticare. L’uomo parlava pochissimo, ho avuto poi modo di incontrarlo un altro paio di volte in Africa ed a Milano. Egli scrisse su un foglio che ancora conservo quattro frasi: fatture emesse, fatture ricevute, pagamenti ricevuti e pagamenti effettuati. Mi girò il foglio perché lo leggessi e disse: “Guardi ingegnere lei lunedì va in fabbrica, per due settimane non prende nessuna decisione e tutte le sere si fa portare nel suo ufficio dal Direttore Amministrativo questi quattro numeri, alla fine delle due settimane riunisce tutti i direttori (non usava la parola manager) intorno al tavolo della Direzione, tiene i numeri in ordine davanti a sé e comincia a fare domande. Vedrà che dopo la riunione sarà in grado di prendere decisioni.” Seguii le istruzioni alla lettera, per fortuna avevo una segretaria inglese non molto attraente ma molto efficiente, e dopo due anni della mia gestione la Price Waterhouse potè stilare un report pieno di complimenti per il management.

Dopo altre esperienze di direzione d’impresa e di consulenza in America latina coronate da successo decisi che avevo bisogno di un anno sabbatico e tornai in Europa, in Inghilterra. Cercai a Londra di essere assunto come autista dei famosi bus a due piani. In fondo in Africa, oltre al conseguimento del brevetto di pilota, avevo appreso a guidare gli articolati sulla “hell run” tra Lusaka e Dar el Salam in Tanzania. Fui scartato all’esame teorico. Riuscii comunque ad essere assunto come venditore in un negozio di apparecchiature fotografiche Ricordo ancora l’espressione del padrone del negozio quando gli raccontai, su sua richiesta, cosa avevo fatto prima. L’esperienza, molto divertente e rilassante, di commesso di negozio durò poco più di un anno. Poi misi su una società di pubbliche relazioni e rappresentanza di importanti ditte di accessori per abbigliamento che durò circa sei anni. Avevamo grandi imprese italiane del livello di Ferragamo, Valentino, Gucci e grandi clienti inglesi del livello di Harrods, Marks and Spencer..

Negli ultimi venticinque anni trascorsi in Italia e con attività di consulenza e formazione manageriale in tutta Europa ed in America latina altre esperienze si sono accumulate. Dalla società di consulenza fondata a Roma sono passati decine di giovani consulenti a cui ho sempre cercato di trasferire conoscenza e spirito manageriale ed imprenditoriale.

Il progetto
Delle MPMI (la prima M sta per Micro) abbiamo già detto. Abbiamo anche pubblicato un, credo utile, ebook. Della complessità abbiamo già parlato. A questo proposito mi piace inserire alcuni concetti fondamentali:

“lo sviluppo del concetto di simultaneità; il concetto di velocità ed il rapporto spazio-tempo sono influenzati fortemente dall'impiego di macchine (automobili, treni ed aerei) che consentono spostamenti rapidi”.

Bohr (1885 - 1962) e Planck (1858 - 1947)
lo scienziato non è più in grado di definire regole stabili di funzionamento dell’universo e può solo cogliere ricorrenze statistiche e fare ipotesi basate sul calcolo delle probabilità.

Heisenberg (1901 - 1976)
"principio di indeterminazione"ogni campo di osservazione si modifica in rapporto all’osservatore.

Einstein
“spazio e tempo dipendono dai sistemi di riferimento prescelti e costituiscono una struttura unica”.

Poincarè (1854 - 1912),
“lo scienziato non è strumento di passiva registrazione di dati oggettivi, ma soggetto creativo e attivo nella costruzione della scienza”.

Bergson (1859 - 1941)
“siamo il prodotto non solo di tutti i momenti della nostra vita, ma degli aspetti nuovi che ogni momento acquista col passare del tempo, la conoscenza è un fatto oggettivo che si trasforma col tempo”.

Freud (1856 - 1939)
“ogni individuo ha una natura multipla, spesso imprevedibile, contraddittoria e quindi non sa chi è e non può pianificare la sua azione nel mondo”.

In principio furono i Greci……

Panta rei ovvero "tutto scorre, tutto si trasforma": è questo il famoso aforisma di Eraclito (VI sec. a.C.) che introduce nel pensiero filosofico classico il tema del dinamismo (divenire).

… il concetto di atomo risale a molto prima che avesse inizio la scienza moderna nel diciassettesimo secolo: esso ha avuto origine nell’antica filosofia greca e risale a quel primo periodo il concetto basilare del materialismo insegnato da Leucippo e da Democrito.

Secondo Anassimandro: " da dove infatti gli esseri hanno origine ivi hanno anche la distruzione secondo NECESSITA’ perché essi pagano l’uno all’altro la pena e l’espiazione dell’ingiustizia secondo l’ORDINE del tempo" (Giannantoni, " I Presocratici", testimonianze e frammenti).

L’idea che l’Universo sia ordinato ha origine nel pensiero Pre-socratico ed ancor prima nelle teogonie (nascita degli dei) di Esiodo, e trova la sua massima espressione nella filosofia di Pitagora.

Parmenide ed Eraclito, spostarono il problema dall'individuazione di una sostanza generale al problema dell'Essere e del Divenire.

Democrito, Epicuro e Lucrezio, avevano manifestato l'esigenza di ridurre entro uno schema comprensibile all'uomo, entro una struttura concettuale, l'immenso e il mutabile, l'eterno e il divenire.

L’Età Moderna

Gli autori/scienziati: Cartesio, Galileo, Bacone, Newton.
Da un punto di vista etico la Scienza moderna ha tentato disperatamente di decifrare i simboli del libro della natura scritto da Dio.

Gli autori/artisti: Laurence Sterne, Oscar Wilde, Proust, James Joyce, Italo Svevo, Monet, Cezanne, Dalì, Picasso, Braque, Jackson Pollock.

Dall’esperienza, dal trend verso l’artigianato (di questo parleremo un’altra volta), dalla complessità e dal concetto di caos, dalla necessità di crescita di manager ed imprenditori, dalla velocità delle trasformazioni sociali, organizzative, tecnologiche, economiche ed organizzative nasce il “progetto conoscenza”. Al momento gli strumenti utilizzati sono quattro:

un sito dedicato completamente alle MPMI;
un blog informativo ed aggiornato;
una rivista online: questa;
una sala riunioni virtuale per convegni, incontri e formazione online.

Il progetto conoscenza si propone di coinvolgere imprenditori e dirigenti di MPMI per renderli consapevoli della necessità di utilizzare strumenti e metodologie avanzate di organizzazione, marketing, risorse umane, amministrazione, ricerca e sviluppo, internazionalizzazione. Allo stesso tempo coinvolgere i consulenti di direzione per renderli consapevoli della necessità di adattare le proprie conoscenze ed esperienze alla esigenze delle MPMI, molto diverse da quelle delle grandi imprese. In pratica (tras)formare dirigenti e consulenti in imprenditori in grado di utilizzare strumenti avanzati di organizzazione, marketing, risorse umane, amministrazione e ricerca e sviluppo adattandoli alla realtà delle MPMI.

L’obiettivo è sfatare il mito dell’impossibilità di adottare strumenti complessi adatti solo a grandi imprese.

Il futuro è già cominciato

2011-03-26T09:35:00.000Z

Una notizia buona e giusta: la nascita di “Rete Imprese Italia”. 2,6 milioni d’imprese rappresentate da Confartigianato, Confcommercio, Cna, Confesercenti e Casartigiani hanno deciso l’aggregazione. I numeri sono importanti: in Italia sono circa 4 milioni le MPMI (la prima M sta per Micro), pari al 94,7% delle aziende italiane, con circa 14 milioni di addetti, pari al 58% della forza lavoro italiana. La RIA si presenta quindi come una grande forza potenzialmente in grado di incidere sulla politica e le riforme indispensabili per la crescita, l’innovazione e la competitività della categoria.

Le richieste della RIA sono:

1. Riduzione aliquote IRPEF;
2. Ampliamento base imponibile;
3. Lotta all’evasione per ridurre l’IRAP;
4. Riduzione spesa pubblica grazie al Federalismo Fiscale;
5. Semplificazione e snellimento delle procedure;
6. Riforma degli ammortizzatori sociali;
7. Nuovi parametri di accesso al credito.

Tutte queste richieste, legittime, sono vitali per la sopravvivenza delle MPMI e per la maggior parte comprese ne “La Carta europea per le piccole imprese, creata su richiesta del Consiglio europeo di Lisbona del 2000”. Ad ogni modo, se mi è permessa una osservazione, si tratta per la maggior parte di richieste, sia pur fondamentali, riguardanti l’area burocratico/amministrativa. L’accento è quindi prevalentemente messo sulla sopravvivenza dal punto di vista economico; nulla, almeno in maniera esplicita, si dice sul cambiamento e quindi sulla crescita e l’innovazione.

I fattori fondamentali che influenzano la vita delle imprese, di qualsiasi dimensione, sono quattro:

1. il mercato (clienti, fornitori, concorrenti);
2. il progresso tecnologico;
3. le leggi;
4. le relazioni con le risorse umane.

Tutti questi fattori cambiano continuamente e negli ultimi anni i cambiamenti hanno subito una vera e propria (r)evolution. In sintesi possiamo affermare che domani è già qui.

Robert Jungk pubblicò nel 1954 con Simon and Schuster un saggio intitolato “Tomorrow Is Already Here”, successivamente tradotto in italiano con l’improbabile titolo “Il futuro è già cominciato”. I miei ricordi risalgono ad almeno sette anni prima (1948). Andavo a scuola (prima media) a piedi e mi fermavo sempre davanti alla vetrina di un libraio ammirando un libro con questo titolo. Il libro aveva una copertina coloratissima con immagini, avveniristiche per l’epoca, di aerei, treni, navi, automobili. Non ricordo più come, ma riuscii a convincere mio padre che quello fosse un libro importante per la scuola e finalmente potei averlo tra le mani.La cosa che ricordo di quel libro, purtroppo non l’ho più, a parte la fantasmagorica copertina,è l’entusiasmo che mi trasmise e il desiderio di far parte di quel futuro. Ed è proprio questo desiderio la molla che spinge il vero imprenditore: non solo far parte del futuro ma costruire il proprio futuro.

La strada giusta per le MPMI è il cambiamento. E’ necessario cambiare il modo di approccio al mercato, mettersi al passo con il progresso tecnologico ed aggiornare la conoscenza. Le parole chiave sono dunque mercato, digitalizzazione e conoscenza.
Il mercato è completamente cambiato, i clienti sono più informati, più esigenti, hanno più scelte, i concorrenti sono più agguerriti. Per quanto riguarda il progresso tecnologico, Internet ha apportato una grande trasformazione nel sistema di comunicazione. Per quello che concerne la conoscenza, i sistemi di gestione hanno fatto dei grossi passi avanti: oggi non è più possibile gestire l’impresa, anche se individuale, guardando solo al conto economico ed al bilancio, questi sono solo il risultato della nostra attività nel campo del marketing, dei nostri processi interni e della capacità e competenza delle risorse umane.

L’introduzione del cambiamento in generale non è un grosso problema, in special modo per le MPMI che in genere sono molto flessibili e veloci nelle decisioni. Il problema sorge nella gestione del cambiamento. L’introduzione del cambiamento in maniera non corretta può essere deleteria per l’impresa, e questo non solo per la naturale resistenza dei collaboratori. La fase più importante nell’introduzione del cambiamento è quella della preparazione. Si tratta di comunicare il cambiamento a tutta l’impresa, fare in modo che tutti partecipino e comprendano in cosa consiste e le sue conseguenze. La partecipazione ed il coinvolgimento delle persone nella gestione del cambiamento è assolutamente vitale e quindi va perseguita con cura ed attenzione.

In conclusione mi permetto di dire che l’iniziativa “Rete Imprese Italia” è importante, ma se sarà solo limitata a perseguire obiettivi di tipo legislativo ed amministrativo non sarà di grande beneficio per le MPMI. Le parole chiave, lo ricordiamo ancora una volta, sono mercato, digitalizzazione e conoscenza. Se non ci si concentrerà sul cambiamento in queste tre aree fondamentali non avremo fatto un buon lavoro.

Essere, sapere, saper fare

2011-03-26T09:28:00.002Z

L’inferno dei viventi non è qualcosa che sarà; se ce n’è uno, è quello che è già qui, l’inferno che abitiamo tutti i giorni, che formiamo stando insieme. Due modi ci sono per non soffrirne. Il primo riesce facile a molti: accettare l’inferno e diventarne parte fino al punto da non vederlo più. Il secondo è rischioso ed esige attenzione ed apprendimento continui: cercare e saper riconoscere chi e cosa, in mezzo all’inferno, non è inferno, e farlo durare, e dargli spazio.

(Italo Calvino, Le città invisibili) .

Imprenditore si nasce o si diventa? Quante volte ci siamo sentiti porre questa domanda. E quante volte abbiamo letto od ascoltato risposte spesso banali o analisi profonde ed astratte. Discorsi da bar dello sport. Sull’argomento penso di poter dire qualcosa di non banale, forte dell’esperienza di aver fondato diverse imprese in diversi paesi (Zambia, Ecuador, Inghilterra e in Italia più volte) e di aver contribuito alla fondazione di tante altre in qualità di consulente di direzione in diversi paesi ed in Italia più volte. Cominciamo subito col dire che è sicuro: imprenditore si diventa (ci si può costruire), se lo si vuole con determinazione, ed anche la volontà e la determinazione si possono costruire ed alimentare. Di quali siano le attitudini necessarie all’imprenditore avevamo già detto (vedi Caosmanagement n°.44). Si tratta in ogni caso di attitudini “costruibili” e “conseguibili” non necessariamente innate. L’elenco più gettonato è il seguente:

fiducia in se stessi;

ottimismo;

stabilità ed equilibrio emotivo;

capacità di organizzazione e pianificazione;

flessibilità;

propensione al rischio;

tenacia;

capacità relazionali e comunicative.

Sulla propensione al rischio starei molto attento e non posso fare a meno di citare una esperienza personale. Durante la mia residenza in Zambia come consulente per conto di Mediobanca fondai una piccola società di produzione cinematografica; si trattava praticamente di una “one man band”. Tra le varie attività della società, spot pubblicitari, vari documentari per enti statali, ottenni l’incarico di corrispondente di VisNews, una società della Reuters. Filmavo tutto quello che avveniva, inaugurazioni, cronaca, convegni politici, ed inviavo per corriere a Londra, 50 US$ per cinque minuti di raw material. Era l’inizio degli anni settanta ed in Angola c’era la guerra: tre missioni in zona di guerra. Non si trattava di propensione al rischio, era pura incoscienza. Con la mia pesante cinecamera Arriflex 16mm sulla spalla, le batterie legate ai fianchi ed il registratore Nagra appeso al collo mi sentivo come in una corazza invulnerabile con le pallottole che fischiavano intorno e le mine che scoppiavano vicino.

Essere
Quello che è molto importante per l’essere sono le motivazioni che ci spingono ad intraprendere una attività autonoma, per quanto lo possa essere l’attività di imprenditore. La motivazione è un elemento chiave perché è l’energia che stimola ad esercitare le capacità, ad affrontare gli ostacoli e ad impegnarsi per raggiungere gli obiettivi. La motivazione è tanto più forte, quanto più importante è il valore che si attribuisce all’obiettivo che si vuole raggiungere. La decisione di intraprendere, sia pure in solitario, può essere presa per caso, per un’idea che ci sembra fantastica, per voglia di cambiare, per voglia d’indipendenza, per curiosità, per spirito d’avventura, per necessità, per passione. Si tratta di motivazioni valide. Da una sola motivazione dobbiamo guardarci: se siamo solo e principalmente motivati dalla voglia di arricchirci. Questa non è una valida motivazione.

Sapere
Proviamo a digitare in qualsiasi motore di ricerca su internet “diventare imprenditore”. Troveremo più di 200.000 siti che promettono di dirci come si fa. Solo alcuni sono di una qualche utilità e possono darci qualche idea su cosa dobbiamo apprendere per costruire un’attività in proprio. Il 50% vogliono iscriverci a qualche corso di cui è prescritta la durata in ore ed i contenuti più vari. Ce ne sono addirittura alcuni che promettono di trasformarci in “Consulenti di Direzione” in 2 o 300 ore, col rischio di mettere sul mercato della consulenza giovani laureati, magari con master, che poi pretendono di indicare agli imprenditori, quelli veri, cosa fare. Un altro buon 40% ci descrive tutte le procedure burocratiche necessarie: lo statuto, la camera di commercio, la partita IVA, i contratti di lavoro, la tenuta dei libri contabili, il bilancio, il conto economico, fiscalità, finanziamenti, contributi, tutte questioni burocratiche e complicate che stanno, oltretutto, per essere semplificate come è già accaduto nella quasi totalità dei http://gem4pmi.com/d6/?q=content/leuropa-le-pmi-0 paesi europei . E’ molto importante non lasciarsi coinvolgere da questi aspetti burocratici del fare impresa. Si tratta invece di concentrarsi su quello che dovrà essere il nostro obiettivo strategico: cosa vogliamo, dobbiamo e possiamo fare per servire altri traendone anche noi soddisfazione.

Su qualcuno di questi siti ci sono delle indicazioni utili quali per esempio domande da farsi prima di cominciare ad intraprendere:

In cosa consiste il prodotto/servizio?

Quali caratteristiche lo rendono diverso?

È in grado di confrontarsi sul mercato? In che modo?

Quali risorse produttive, umane, finanziarie, tecnologiche e ambientali sono necessarie per la sua realizzazione? Come si pensa di reperirle?

Quali sono i potenziali clienti?

Quali bisogni (primari, secondari) va a soddisfare?

Quali sono i concorrenti?

Quali minacce possono rappresentare un problema per l’impresa?

Quali opportunità ed occasioni si possono sfruttare per l’avvio?

Quali strategie si pensa di adottare per realizzare gli obiettivi?

Qual è il tipo di struttura organizzativa?

Non sarà necessario sapere rispondere in maniera esauriente a tutte queste domande, ma è sicuramente importante documentarsi ed apprendere questi elementi per poter costruire un buon piano di fattibilità ed un buon piano di marketing. Sui sistemi per apprendere abbiamo già detto in un precedente numero della rivista. Possiamo solo aggiungere che per far crescere la nostra conoscenza, il nostro sapere, è assolutamente necessario studiare, leggere, essere prima di tutto curiosi e non accontentarsi della prima risposta. Non ci limiteremo ai manuali di management spesso obsoleti e che non tengono conto dei grandi cambiamenti avvenuti. Avremo occhi ed orecchie spalancati per tutto quello che avviene intorno a noi e nel mondo. E non ci farà certamente male se leggeremo anche letteratura e filosofia, c’è tanto da apprendere anche dall’arte. Quando mi si chiede consiglio sulla facoltà universitaria suggerisco sempre filosofia, se si ritiene proprio necessario iscriversi all’università: bisogna apprendere ad apprendere. Non fidiamoci di ricette o vademecum.

Saper fare
Il primo incarico in Olivetti fu la gestione dello STAC (Servizio Tecnico Assistenza Clienti) della filiale di Palermo, fra personale tecnico ed amministrativo ventisei persone. In uno dei primi giorni in pratica mi sparì un tecnico, al suo ritorno in tardo pomeriggio naturalmente gli chiesi spiegazioni. Mi raccontò di enormi difficoltà per la riparazione di una macchina contabile: aveva dovuto smontarne diverse parti per raggiungere una levetta da registrare. Simulammo insieme il difetto e gli mostrai come ripararlo in non più di 10 minuti. Da quel momento ricevetti il massimo rispetto e diventai il capo. Tutto questo grazie ai dodici mesi, dall’assunzione all’incarico, durante i quali avevo ricevuto formazione ed addestramento intensa: smontare macchine da scrivere e da calcolo fino ad ottenere tanti mucchi di vitine, levette, mollettine e poi rimontare il tutto perché funzionasse di nuovo, periodi di permanenza in varie filiali come semplice tecnico, affiancamento a diversi capiofficina, lezioni teorico/pratiche di basic management. Non basta sapere bisogna anche saper fare.

Outsourcing: come applicarlo

2011-03-26T09:22:00.002Z

Da più di trent'anni le imprese ricorrono all'outsourcing per risolvere alcuni dei loro problemi e per tentare di ridurre i costi di gestione; questa tendenza continua a crescere con l'ulteriore processo di terziarizzazione della nostra economia.

Il ricorso all'outsourcing, però, sta diventando sempre più importante per le aziende e da elemento di supporto si sta trasformando in fattore strategico di grande rilevanza, prevedendo l'esternalizzazione di un intero processo aziendale (Business Process Outsourcing).

La società che fornisce il servizio di outsourcing, non avrà più in gestione una singola attività, ma un intero processo, compresa la gestione finanziaria e delle risorse umane; questa modalità, il BPO, prevede la condivisione degli obiettivi e delle responsabilità, in questo modo il fornitore è elevato a livello di partner della società committente ed è spinto a lavorare meglio ed in maniera ancora più efficace.

L'outsourcing permette di:

ridurre costi;
sviluppare e controllare le strategie rapidamente;
esternalizzare le attività per incrementare l'efficacia;
snellire i processi interni.

L’outsourcing: moda o necessità?
L’outsourcing, contrazione dell’inglese “outside resourcing”, è in Italia, in molti casi una moda, in molti altri un pessimo servizio, in pochi casi un buon esempio di corretta gestione. Tuttavia, sarebbe estremamente sbagliato ritenere che non funzioni, ma è altrettanto doveroso dire che fino ad oggi, poche realtà hanno tratto un reale vantaggio nell’affidare all’esterno una attività o un servizio non strategico.

Credo che un po’ di confusione e di malinterpretazione ci sia stata sia da parte delle aziende, sia da parte delle strutture che hanno erogato il servizio. Intanto definiamo bene il concetto: Outsourcing vuol dire affidare un’attività non strategica in gestione esterna. Ovvero, tutte le attività di gestione svolte, per un periodo di tempo prolungato (diversi anni) e definito a livello contrattuale, da un operatore esterno all’azienda cliente.

E’ un accordo, stipulato tra committente e fornitore (outsourcer), in base al quale il primo appalta al secondo una funzione o un servizio, che in precedenza realizzava al proprio interno. I vantaggi che un’azienda otterrebbe, affidando quei servizi o funzioni non strategiche in outsourcing, sono molti e tutti significativi.

Ad esempio, esternalizzare alcuni servizi consente, alla azienda committente, di concentrarsi solo sul proprio "core business", cioè su tutte le attività in grado di generare direttamente profitti, lasciando all'outsourcer il compito di gestire le funzioni di supporto.

Permette all'azienda di fruire di un servizio con elevati standard qualitativi (perché erogato da specialisti) e a costi competitivi. Riduce l'esposizione finanziaria necessaria all'acquisto e all'adeguamento di attrezzature e tecnologia necessarie per lo svolgimento di tutte quelle attività considerate di supporto.

Negli anni 80, in Inghilterra, io ero lì, tutti parlavano dell’outsourcing come del nuovo mercato, a cui tutti dovevamo abituarci al più presto. Era quello il periodo peggiore per la Pubblica Amministrazione inglese che, costantemente sotto pressione per bassa qualità del servizio e costi gestionali altissimi, si interrogava su tutte le possibili soluzioni. Le soluzioni potevano essere di due tipi:

uno interno – con piani di aggiornamento e di miglioramento destinati ad elevare la qualità del servizio comprimendo il più possibile i costi gestionali;

uno esterno – affidando fuori alcuni servizi ritenuti non strategici.

Prevalse di gran lunga la seconda ipotesi, e quindi di li a poco assistemmo ad una radicale trasformazione dei Ministeri inglesi. Nacquero le “Next Steps Agencies” con il compito di gestire le funzioni operative dei Ministeri al fine di consentire ai Ministeri di concentrarsi meglio sulla formulazione delle politiche. Molti ministeri, vennero così scorporati affidando alle Agenzie il compito di ottenere risultati.

L’impressione avuta, è che sul piano dei risultati sussistono pesanti dubbi che queste agenzie abbiano comportato miglioramenti. Forse perché create in prevalenza con il personale che prima prestava servizio nell’amministrazione e quindi, ma è solo la mia impressione, poco abituati a ri-pensare costantemente il proprio lavoro col l’obiettivo del miglioramento continuo. Al contrario, alcune di esse hanno recepito l’idea del cambiamento e i Chef Executive, reclutati nel settore privato, hanno trasformato le modalità di gestione del lavoro, generando ragguardevoli guadagni di efficienza.

In Italia la situazione non è diversa. L’approccio all’outsourcing è, a mio parere, inadeguata. La delega ad un soggetto esterno, infatti, è uno strumento incredibilmente potente del quale bisogna conoscere le potenzialità ma anche i rischi. Non si può pensare infatti di gestire un progetto di outsourcing con le modalità secondo le quali si gestiscono gli abituali rapporti cliente-fornitore.

Forse il segreto per un buon Outsourcing è concepire il rapporto con tre soggetti coinvolti: azienda committente – terza parte – outsourcer. Le mie sensazioni ed esperienze in gestione aziendale mi inducono a ritenere possa essere profittevole concepire l’outsourcing con un terzo elemento, in sostanza con un “arbitro”. Un soggetto che preposto alla gestione ed alla regolamentazione del rapporto di Outsourcing abbia come obiettivo e come suo “core business” l’ottenimento degli obiettivi fissati contrattualmente.

E’ questo il punto focale dell’outsourcing: il raggiungimento di un obiettivo. Ed in questo, il ruolo dell’”arbitro” può essere estremamente importante. Nella definizione degli obiettivi, ad esempio, ed ancora, nella individuazione dei parametri da misurare per verificare l’effettivo raggiungimento dei risultati.

L’arbitro, che sia una società di consulenza o un consulente free lance, sa benissimo quanto sia importante il monitoraggio quotidiano per tenere in rotta la nave. Anche perché dal raggiungimento dell’obiettivo dipenderà, la soddisfazione dell’azienda committente e dell’outsourcer, ma anche, anzi soprattutto, la sua riconferma. Quindi, starà ben attento al raggiungimento dell’obiettivo. Nella fase di individuazione dell’obiettivo si gioca, in buona parte, la partita. Non serve a nessuno avere dei partner compiacenti e disposti a tutto pur di fatturare qualche milione. Lo spirito dell’azienda committente, la sua missione e tutto quello che ne consegue, deve essere a conoscenza dell’outsourcer e da questo accettato.

Se l’efficienza in ogni area fa parte della filosofia dell’azienda committente, la stessa efficienza si deve pretendere dall’outsourcer, al quale si delega l’esecuzione del servizio ma non la responsabilità nei confronti del cliente. E infatti, ricordiamocelo sempre, al nostro cliente non interessa chi svolge il servizio, ma solo che gli accordi presi con noi, e non con l’outsourcer, vengano rispettati, soddisfacendo così le proprie aspettative.

Ancora MBO (Gestione per Obiettivi)

2011-03-26T09:18:00.002Z

Nonostante le esortazioni di W. Eduards Deming ( 11° punto dei suoi famosi 14: Point 11(b) Eliminate management by objectives.) da più di sei lustri e la sua, di Deming, impeccabile dimostrazione sulla inconsistenza e dannosità della Gestione per Obiettivi (MBO) di Peter Drucker, ancora oggi se ne continua a parlare e, peggio, si continua a suggerire la sua applicazione ai nostri studenti di management ed ai nostri imprenditori.

Con il gusto tutto nordamericano è stato anche inventato un acronimo accattivante: l’obiettivo deve essere SMART, che sta per Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-Specific. La parolina più interessante è Achievable (raggiungibile); e che vuol dire? Come fa un manager a decidere che quell’obiettivo (specifico, misurabile, rilevante ed attuale) è raggiungibile da parte di quella persona o di quel reparto in una particolare situazione? Come fa a sapere che il target non è troppo alto o troppo basso?

La dimostrazione di Deming è molto accurata ed è basata su una teoria che gli statistici conoscono molto bene e che purtroppo i manager usano molto poco o per niente: la “variation theory”. La teoria della variazione ha cinque concetti base:

Ogni variazione ha una causa.
Esistono due principali tipi di causa: cause comuni o cause di sistema, cause speciali o identificabili.
Distinguere in maniera corretta il tipo di causa che provoca una variazione è importante poiché l’azione da intraprendere da parte del management è diversa a seconda che si tratti di una causa comune o di sistema, o speciale.
L’azione da intraprendere quando si tratta di una causa speciale o eccezionale è molto semplice: la causa è identificabile, quindi si tratta di fare in modo che non si verifichi di nuovo se il suo effetto è negativo e fare in modo che sia presente di nuovo se il suo effetto è positivo.
La cosa è più complessa se si tratta di un avvenimento, negativo o positivo, conseguenza di una causa di sistema, quindi identificabile soltanto andando a fondo (quello che Deming chiama “in-depth knowledge”), utilizzando quindi strumenti come diagramma causa effetto, analisi di Pareto etc. e sperimentando modifiche al processo.

Non si tratta quindi di congratularsi con il venditore che ha raggiunto o superato il suo budget/obiettivo di vendita quel mese e punire quello che non lo ha raggiunto, ma si tratta di applicare i metodi statistici con conoscenza ed esperienza. Oltretutto è stato dimostrato che un premio in generale provoca una diminuzione della performance il mese successivo ed una punizione non produce sempre un miglioramento. E questo ci farà comprendere sempre meno quello che sta succedendo poiché produrrà sempre più instabilità e variazioni.

Rileggendo poi uno degli esempi che Deming riporta a favore della sua tesi sull’MBO ho ricordato una esperienza personale in Olivetti. Dopo i miei due incarichi di manager, come responsabile del Servizio Tecnico Assistenza Clienti in una filiale italiana (Palermo) e quindi per l’area Great London (23 filali), ed una permanenza negli USA di quattro mesi alla Underwood, sempre per conto del Servizio Tecnico, chiesi di passare alla divisione commerciale. Dopo una serie di corsi di formazione a Firenze, fui nominato Funzionario Vendita Sistemi presso la Sede di Rappresentanza in Piazza di Spagna a Roma e mi furono assegnati due Ministeri: Finanza e Difesa. Alla fine del primo mese notai che il capogruppo ispezionava le scrivanie di tutti i funzionari. Il fatto era che ciascun funzionario, e per ciascun cliente, aveva degli obiettivi di vendita mensili su cui veniva calcolato un bonus e lo scopo delle ispezioni era quello di evitare che i funzionari che avessero già raggiunto l’obiettivo del mese conservassero gli ordini in più per il mese successivo. Naturalmente bisognava non lasciare gli ordini nella scrivania. Era l’MBO ed è quello che Deming avrebbe poi definito come suboptimization.

Vediamo ora quali sono i più importanti difetti dell’MBO:

In generale i manager fissano gli obiettivi senza negoziarli;
I collaboratori cercano di negoziare obiettivi bassi;
Si da più importanza alla determinazione dell’obiettivo che al processo ed alle condizioni per raggiungerlo;
Si sottovaluta il contesto nel quale si fissa l’obiettivo;
Ciascun manager e divisione persegue il proprio obiettivo senza tener conto, e spesso a scapito o contro, gli obiettivi degli altri dipartimenti dell’azienda;
Non si stimola l’innovazione ed il cambiamento;
E’ rigido ed inflessibile;
E’ burocratico e time consuming;
Non sollecita e non favorisce la ricerca di soluzioni a problemi ed ostacoli al raggiungimento dell’obiettivo.
Enfatizza il rapporto gerarchico e non favorisce la collaborazione;
Attribuisce al management una mera funzione di controllo sulle persone e non sui processi.

In sintesi per dirlo con Deming: “Eliminate management by objectives”.
Vedi anche dello stesso autore.

Apprendere (oggi) è facile

2009-12-21T11:52:00.005Z

da Caosmanagement.it n°47 dicembre 2009

Tutti abbiamo la capacità di acquisire conoscenza ed apprendere nel corso della nostra vita. Non sembri retorico dire che ciascuno di noi ha la possibilità di crescere facendo della propria vita un percorso di apprendimento ed acquisendo nuova conoscenza in ogni momento.

In questi ultimi anni internet ci ha reso molto più facile apprendere, iniziando un percorso che nell’opinione di molti potrà presto provocare una trasformazione radicale dell’apprendimento formale (ginnasio, liceo, università), fino alla abolizione della scuola così come la intendiamo oggi. Dell’MBA abbiamo già detto.

Riferendoci ora ad un uso “utilitaristico” dell’apprendimento ci rivolgeremo a coloro che hanno la necessità di conoscere più cose per crescere e progredire nella propria attività o per affrontare problemi nuovi o iniziare una nuova attività.
Le metodologie classiche per l’apprendimento sono oggi così definite:

Apprendere lavorando (training on the job): necessario affiancamento alle persone in fase di inserimento, di cambiamento nella forma di lavorare, di nuove implementazioni, di innovazione dei processi.

Formazione in aula: occasione d’incontro non gerarchico delle persone che lavorano con uno scopo specifico, programmato, interattivo e valutato nel tempo. I temi possono essere diversi come diverse possono essere le tecniche usate in aula.

Formazione a distanza: può essere utilizzata per coinvolgere più persone
contemporaneamente, con l’utilizzazione di metodologie diverse come la practice simulation, Business Games e Problem Based Learning.

Le prime due sono ben note e presentano diversi vantaggi e molti svantaggi. Della terza metodologia diremo più avanti.
Vediamo ora quali sono le fasi da seguire per acquisire conoscenza via internet in maniera efficace ed efficiente.

Inserire in un motore di ricerca la parola o la frase che indichi l’argomento che vogliamo conoscere.
Leggere dai diversi punti di vista cercando prima di tutto su giornali o riviste accademiche o scientifiche on-line e dai blog.
Controllare accuratamente quello che abbiamo trovato tenendo presente che non sempre quello che viene pubblicato è la verità.
Partecipare a forum di discussione per condividere quello che abbiamo appreso.

Sulla formazione a distanza abbiamo già avuto modo di scrivere sui precedenti numeri di questa rivista. Ce ne siamo occupati teoricamente e praticamente sin dai suoi esordi fin dalla seconda metà degli anni ’90. All’inizio si trattava solo di utilizzare il web come un nuovo supporto di un libro di esercizi con in fondo le soluzioni. Un procedimento quindi scomodo e noioso.

La situazione oggi è notevolmente cambiata.

Ecco dunque alcuni motivi per cui la formazione a distanza diventa sempre più interessante.

1. Grande scelta
Esistono ora online molti programmi tra cui scegliere.
2. Flessibilità
Permette di apprendere senza trascurare altri impegni.
3. Opportunità di Networking
E’ possible entrare in contatto con altri studenti.
4. Tempi
Molti programmi online permettono di studiare organizzando il proprio tempo.
5. Risparmio
La formazione online costa meno di altre tipologie di formazione.
6. Nessuna necessità di muoversi
Nessuno spreco di tempo e costi di trasporto.
7. Contenuti di alto livello
Alcuni programmi online permettono il contatto diretto con professori di alto livello accademico o di esperienza.
8. Efficacia
Recenti studi hanno permesso di constatare che lo studio online è più efficace di
quello in una aula tradizionale.
9. Contatto
Alcuni programmi online permettono il contatto diretto e personale con i docenti.

In sintesi la formazione a distanza permette ai partecipanti di gestire il proprio tempo in maniera molto più completa che la partecipazione ad un tradizionale corso in aula e permette soprattutto un contatto diretto con i docenti.

Per quanto concerne le metodologie più efficaci adoperate nella formazione a distanza abbiamo citato practice simulation e Business Games .

L’altra metodologia interessante e che fornisce grandi risultati è il Problem Based Learning (PBL).

Questa metodologia si basa sulla multidisciplinarietà: agli studenti viene sottoposto un problema concreto da risolvere acquisendo, con l’assistenza del docente, tutte le conoscenze necessarie.

Ma di questo diremo in un prossimo articolo.

Scrap the MBA

2009-12-03T07:14:00.002Z

da CaosManagement n.43

E’ giunto il momento di abolire i Master in Business Administration?

Per amor di patria non parleremo delle scuole dei manager italiani, da cui vengono fuori personaggi che non sanno che Napoleone ha perso a Waterloo o che la Libia è stata una colonia dell’Italia, che spesso non sanno distinguere tra ha (verbo avere) ed a (preposizione), che applaudono entusiasti se qualcuno gli dice che la crisi non esiste ed è solo un fatto psicologico, che sembrano fatti con lo stampino, la testa rasata, con la loro arroganza, il loro vestitino blu, la cravatta di marinelli ed il loro telefonino ultima moda da usare con fragore nella prima classe della freccia rossa.

Parleremo invece della importante discussione che si sta svolgendo a livello internazionale sugli MBA, i Master in Business Administration.
E’ nato anche un nuovo termine: “MBA clone” (Dan Herman). Molti manager frequentano gli stessi corsi, studiano sugli stessi libri, leggono gli stessi giornali e le stesse riviste, partecipano agli stessi convegni ed assistono alle stesse conferenze. In questo modo assumono lo stesso atteggiamento e lo stesso vocabolario nei confronti del business. Diventano degli MBA clone. Naturalmente non tutti diventano MBA clone e Dan Herman propone un questionario per verificare se lo si è diventato ed una serie di suggerimenti per “declonizzarsi”. Alcuni suggerimenti sono assolutamente accettabili, quali per esempio quello di abbandonare la strategia a lungo termine, di non confondere obiettivi e strategia, altri andrebbero discussi in maniera più approfondita come quello di abbandonare la market segmentation per la contextual segmentation oppure rinunciare alla vision. Henry Mintzberg critica aspramente l’MBA. Riportiamo qui parte di una recente intervista alla CNN:

CNN: Quale dovrebbe essere l'obiettivo dell’MBA?

MINTZBERG: Creare migliori manager che creino migliori organizzazioni che creino un mondo migliore.

CNN: Il management può essere insegnato?

MINTZBERG: No, è possibile migliorare la qualità o le caratteristiche dei manager, non è possibile creare i manager in aula..... Quello che non si può fare è insegnare la gestione a qualcuno che non è un manager, come non si può insegnare un intervento chirurgico a chi non è un chirurgo. .............. Quello che ho contro gli MBA è il fatto che vieni fuori da un programma di MBA di due anni, non avendo mai fatto il manager, e presumi che sei pronto per assumere responsabilità di manager. Non solo lo presumi, ma è la stessa scuola che te lo assicura, e questo è profondamente sbagliato. ........ io considero la gestione, il management, come arte, artigianato e scienza. Si tratta di una pratica che si basa su arte, artigianato e scienza e c'è un sacco di artigianato, nel senso di esperienza, che comporta intuizione, creatività, visione e vi è l'uso della scienza, della tecnica e dell’analisi. Ma i programmi MBA sono così orientati prevalentemente verso la parte analitica che vengono fuori quelli che io chiamo “calculating managers” e penso che stanno causando problemi ovunque................................... Nelle scuole di management si da molta importanza ai case study. Si basano sul fatto di leggere una ventina di pagine di un’impresa di cui probabilmente non hai sentito mai parlare ed il giorno dopo si va in aula a parlarne. Così si stanno formando persone che pensano: datemi una ventina di pagine di relazione ed io vi do la strategia. ...............non vi è alcuna esperienza diretta, nessuno ha mai incontrato il cliente, non è mai stato nelle fabbriche, non conosce i prodotti, nessuno sa nulla. E sono tutti a parlare di ciò che la società è tenuta a fare, perché hanno trascorso un paio d'ore la sera prima a leggere il caso....................

Ray Williams in un articolo per il Sounding Board, rivista del Vancouver Board of Trade, rileva che per la maggior parte i programmi delle scuole di business sono orientati alla teoria ed utilizzano gli strumenti tradizionali: case studies, lezioni, film e discussioni. Il problema, secondo Ray Williams, è che i docenti di queste scuole sono scelti non sulla base della loro esperienza di leader o manager, ma sulla base delle ricerche pubblicate.
Kelly Holland in un articolo sul New York Times rileva che le scuole di business sono troppo teoriche e con pochi contatti con il mondo reale, agli studenti si insegna come affrontare problemi complessi con soluzioni semplici e rapide, l’unico obiettivo è quello di massimizzare il valore delle azioni, senza nessun riferimento all’etica ed ai problem sociali.
Anche Rakesh Khurana pensa che le scuole di business formano dei manager il cui unico obiettivo è quello di far crescere il valore della azioni e che, quindi, sono dei semplici agenti della proprietà, con tutto quello che deriva da questa idea.
In un articolo nel London Times, Philip Broughton è molto più feroce ed afferma che se Robespierre rinascesse e cercasse persone da ghigliottinare potrebbe cominciare da quelli che dopo il proprio nome inseriscono la sigla MBA: questa categoria di banchieri, finanzieri e consulenti distruttori di valore ha fatto molti più danni di qualsiasi altra categoria di persone. Broughton rileva anche che se facciamo una lista dei più importanti imprenditori nella storia recente, da Larry Page e Sergey Brin di Google, Bill Gates di Microsoft, a Michael Dell, Richard Branson, Lakshmi Mittal, non troviamo un solo MBA. Se invece guardiamo dalla Royal Bank of Scotland a Merrill Lynch, da HBOS a Lehman Brothers, troviamo le impronte digitali di tanti MBA.

Lynda Gratton prevede, molto ottimisticamente, che saranno gli studenti a provocare il cambiamento nelle business schools. La sua opinione è che coloro che si iscrivono a queste scuole o che affrontano un MBA sono oggi a conoscenza, per fonti fuori dall’ambiente accademico, che esistono altri modelli di impresa, più egualitari e che esistono quelli che lei indica come “social entrepreneurs”.

Quest’ultima nota di ottimismo si basa sul fatto che la diffusione ed il facile accesso alle informazioni che riguardano le imprese è ormai un fatto compiuto nei paesi in cui esiste una trasparenza e dove i media sono effettivamente liberi da vincoli politici o addirittura di ownership. Speriamo che questo possa avvenire anche da noi.

L’imprenditore

2009-12-03T07:09:00.001Z

da CaosManagement n.44

A norma dell'articolo 2082 del Codice Civile (Libro V, Titolo II, Capo I, Sezione I) si definisce imprenditore chi esercita professionalmente un'attività economica organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi.

Di conseguenza l'impresa, sotto il profilo giuridico, è un'attività economica professionalmente organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi.
Intorno al Cinquecento appaiono le prime citazioni del termine imprenditore. Con questo nome si indicava il capitano di ventura che ingaggiava truppe per servire principi e potenti. Solo nel Settecento la definizione d'imprenditore assume i connotati moderni (nel campo agricolo il proprietario terriero, in quello manifatturiero chi produceva merci da distribuire, in quello pubblico l'impresario che realizzava infrastrutture). Nel 1803 nel suo Traité d'économie politique Jean Baptist Say descrisse il ruolo centrale dell’imprenditore nel mondo del capitale, della produzione, del commercio e del consumo e nel 1912 Joseph Schumpeter si occupò della funzione di innovazione nei fattori produttivi apportata dalla figura dell'imprenditore.

Al giorno d’oggi e secondo la norma:

può essere imprenditore sia una persona fisica che una persona giuridica;
per attività economica si intende ogni attività volta ad utilizzare i fattori produttivi (capitale, lavoro e materie prime) per ottenere un prodotto (bene o servizio):
i beni e servizi che costituiscono il prodotto dell'impresa sono solo quelli che hanno un valore economico; i beni o servizi eventualmente prodotti dall'attività d'impresa privi di un valore di scambio non costituiscono "prodotto" in senso economico;
la destinazione al mercato dei consumatori è fondamentale perché si possa parlare di attività imprenditoriale: l'attività imprenditoriale deve essere volta a soddisfare i bisogni altrui;
sull'imprenditore ricade il rischio d'impresa ovvero il rischio del risultato economico dell'attività intrapresa.

L’impresa ha quindi un obiettivo (produzione o scambio di beni o servizi) e, sotto il profilo economico, deve essere condotta con criteri che prevedano una adeguata copertura dei costi con i ricavi.

Fin qui le regole e le norme (e alcuni cenni storici).

E’ possibile dire che siamo tutti imprenditori

Qualsiasi sia il nostro lavoro o quello che vogliamo fare, a meno che non ci piaccia solo eseguire alla lettera gli ordini che riceviamo; sia che siamo titolari di azienda o manager o quadri o anche semplici impiegati od operai, se abbiamo delle responsabilità e delle aspirazioni siamo imprenditori, anche se di un’impresa costituita solo da noi stessi.

Imprenditore è colui che opera in maniera totalmente differente da come operano i concorrenti. Imprenditore è colui che vede cose che gli altri non vedono. L’imprenditore è un visionario.

Passione, energia, entusiasmo e pulsione questo è quello che distingue l’imprenditore di successo da tutti gli altri.

Un imprenditore entra in un settore innovando nel senso di produrre o di distribuire in maniera diversa, aggiungendo, sottraendo o migliorando caratteristiche e benefici al prodotto o al servizio dei concorrenti.

Qualcuno ha detto: “se non sei in affari per soldi, per divertimento o per tutti e due che ci fai lì?”. In effetti la maggior parte degli imprenditori di successo ama il proprio lavoro.
Un antico proverbio giapponese recita: “la visione senza l’azione è sognare ad occhi aperti ma agire senza visione è un incubo”.

La domanda a cui quindi è necessario rispondere ed esaminare in maniera profonda è PERCHE’? Perché abbiamo deciso di diventare imprenditori. Cosa ci ha spinto ad intraprendere un lavoro difficile e rischioso, che richiede tutta la nostra attenzione, che prende tutto il nostro tempo.

I perché decidiamo d’intraprendere possono essere vari:

non abbiamo più il “posto fisso”;
siamo stanchi di lavorare per altri e vogliamo essere indipendenti;
abbiamo vinto all’enalotto o ricevuto un’eredità;
per caso;
esiste un’azienda di famiglia;
vogliamo trasformare un nostro interesse, un hobby, in impresa;
abbiamo una buona idea.

Esistono quindi diverse ragioni per cui abbiamo deciso di intraprendere, ma dobbiamo andare più a fondo e scoprire i veri nostri obiettivi:

vogliamo fare qualcosa per gli altri;
il campo in cui operiamo è obsoleto e vediamo le cose in maniera differente;
vogliamo migliorare le condizioni economiche della nostra famiglia;
cerchiamo più soddisfazione nel lavoro;
è qualcosa che abbiamo sempre sognato.

Avere sempre presenti i nostri obiettivi ci aiuterà a superare i momenti difficili.
Qualunque sia la ragione e gli obiettivi per cui abbiamo iniziato, il vero motivo è che abbiamo un certo talento o attitudine per la parte operativa dell’impresa: l’amministrazione, la commercializzazione, la produzione. La competenza in queste aree è ovviamente importante per iniziare, ma il fatto è che l’area operativa dell’impresa è solo una parte che costituisce il ciclo di vita dell’impresa stessa. Questo ciclo di vita in generale consiste in quattro fasi:

start up è il vero e proprio inizio dell’impresa, oppure può essere l’introduzione di un nuovo prodotto o servizio, o una nuova locazione in un altro paese, o l’introduzione di un nuovo dipartimento o funzione;
crescita è la fase in cui l’impresa si sviluppa attraverso le vendite, il personale, l’organizzazione, la struttura, la ricerca;
continuità è la fase di consolidamento dell’impresa;
riorganizzazione è la fase più critica: cambia il mercato, cambiano le leggi, cambia il rapporto con le risorse umane, il nostro prodotto o servizio diventa obsoleto.

Comprendere e superare le fasi del ciclo di vita dell’impresa presuppone possedere altre competenze che non sono solo quelle operative, ma è necessario avere competenze nella logistica, distribuzione, marketing, gestione delle risorse umane. La sinergia tra queste competenze ci permetterà di crescere e raggiungere gli obiettivi prefissi.

Bibliografia

Luciano Gallino, Sociologia dell'economia e del lavoro, Torino, Utet, 1989.
Max Weber,L'etica protestante e lo spirito del capitalismo, Firenze (Tubinga), 1965
F. X. Sutton, Il credo dell'imprenditore americano, Milano (Cambridge), 1972

Il marketing efficace

2009-12-03T07:02:00.002Z

da CaosManagement n.45

Il ruolo del marketing: massimizzare il valore tangibile e intangibile dei prodotti/servizi dell'impresa, migliorandone costantemente il valore percepito (essere il migliore non e' sufficiente, e' anche importante essere visto e percepito come il migliore).

E' quindi molto importante conoscere i criteri con i quali il potenziale cliente misura il valore dei nostri prodotti/servizi.

In un mercato in continua evoluzione e cambiamento questo e' molto difficile se non si ha una visione globale di tutto quello che ci succede intorno: il mercato, i concorrenti, i clienti, le tendenze.

Il cambiamento è alimentato dallo scambio di informazioni (una farfalla che batte le ali nella foresta amazzonica può provocare una tempesta in Europa) che é sempre più veloce e amplificato e lo sarà sempre di più.

1. Attività e non reattività
"Se avessimo aspettato di sapere che cosa voleva il mercato non avremmo mai avuto la ruota, la leva, meno ancora l'automobile, l'aereo o la televisione" (una citazione da Leo Burnett, il famoso pubblicitario). Non basta quindi reagire alle richieste del mercato, é invece necessario essere innovativi e prevenire le richieste. I principi reattivi, espressi in tutti i testi sacri del marketing, erano forse validi negli anni 50 e 60, in un mercato in continua e veloce evoluzione non sono più sufficienti. Questo non vuol dire assolutamente che non dobbiamo preoccuparci del cliente e delle sue richieste, al contrario dobbiamo sorprenderlo prevenendo le sue richieste.

2. Velocità
Agire velocemente: questo é un altro elemento fondamentale per un marketing efficace. Una ricerca di mercato elaborata e raffinata non sarà più valida quando sarà terminata: il mercato intanto sarà cambiato.

3. Conoscenza
Per essere attivi e veloci occorre costruire sulla conoscenza e sull'esperienza, e questi sono patrimoni che si acquistano col tempo, col lavoro continuo e con l'affinamento della sensibilità al mercato: nessun sistema di archiviazione può sostituire quello che c'é nella testa e nello stomaco di un esperto marketing manager.
Se è vero che nel presente tutto sta cambiando velocemente intorno a noi, é necessario, per capire, conoscere come questi cambiamenti stanno avvenendo, quindi occorre conoscere la storia.

4. Offrire al cliente un miglior affare
Una decisione di acquisto é sempre basata su poche dimensioni di valore, quattro o cinque. Per acquisire superiorità nel mercato occorre quindi concentrarsi su questi indici di valore.

Manager Sistemico

2009-12-03T06:50:00.003Z

da CaosManagement n.46

“Ogni cosa vien da ogni cosa, e d’ogni cosa si fa ogni cosa e ogni cosa torna in ogni cosa…” Leonardo da Vinci

LA COMPLESSITÀ

I problemi che l’umanità si trova a fronteggiare diventano sempre più resistenti alle soluzioni, in particolare alle soluzioni. Si tratta di problemi complessi, ovvero che coinvolgono numerosi fattori economici, ambientali, tecnici, politici, sociali, morali: pertanto la soluzione, per essere efficace, deve tener conto di tutti questi aspetti, che interagiscono fra loro.

La tecnologia ci mette a disposizione potenti strumenti per effettuare interventi mirati: possiamo far crescere grano nel deserto dissalando l’acqua marina oppure distruggere con un missile a testata nucleare un asteroide che minaccia la Terra. Ma se proviamo ad affrontare un problema complesso da una sola angolazione, possiamo forse ottenere un miglioramento locale, che sposta il problema da qualche altra parte, nel tempo o nello spazio. Trasferendoci dalle emergenze planetarie al nostro quotidiano, riscontriamo che anche la gestione delle nostre Aziende diventa sempre più complessa, per la globalizzazione dei mercati, per il tasso di aggiornamento delle tecnologie e per l’accelerazione dei cambiamenti sociali e politici. E quindi anche nel nostro lavoro ci imbattiamo spesso in problemi “resistenti” alle soluzioni specialistiche.

I sistemi complessi sono dovunque (la nostra azienda, il nostro reparto, un ecosistema, l’economia mondiale, la nostra città, l’atmosfera terrestre,..) e noi stessi rappresentiamo forse il sistema più complesso dell’universo. I sistemi complessi, pur presenti negli ambiti più diversi (economico, aziendale, sociale, psicologico, biologico, fisico, ecc.), sono però governati tutti da alcuni principi di base, che vengono a comporre la “Scienza della Complessità”.

In generale approcciamo i problemi in modo meccanicistico: analizziamo un problema scomponendolo in parti sempre più piccole, in modo da poterne studiare le proprietà. Questo orientamento ha guidato gran parte della scienza e della tecnologia nel secolo passato ed è profondamente radicato nel nostro modo di pensare (applichiamo il diagramma causa/effetto o lisca di pesce, ilteorema di Pareto 20/80...). Focalizziamo l’attenzione sulla parte che non funziona e cerchiamo di ripararla, ricorrendo agli specialisti. Questo atteggiamento ci porta ad effettuare interventi settoriali (non privi di efficacia), ma ci costringe a ridurre la visione ad un orizzonte limitato. Questo approccio funziona bene quando il problema è circoscritto in un ambito ristretto, ma si rivela sempre meno efficace all’aumentare delle dimensioni spaziali e temporali, ossia della complessità.

“Essendo tutte le cose causanti e causate, aiutate e adiuvanti, mediate e immediate, e tutte essendo legate da un vincolo naturale e insensibile che unisce le più lontane e le più disparate, ritengo sia impossibile conoscere le parti senza conoscere il tutto, così come è impossibile conoscere il tutto senza conoscere particolarmente le parti.” Pascal

Il pensiero sistemico propone una nuova maniera di guardare il mondo e l’impresa, per cercare di dominarne meglio la complessità: considerare non gli elementi singoli ma l’insieme delle parti, intese come un tutto unico, concentrandosi sulle relazioni tra gli elementi piuttosto che sui singoli elementi presi separatamente.

“Il guaio dei nostri tempi è che il futuro non è più quello di una volta”. Paul Valéry

Il Pensiero sistemico propone un approccio concreto e operativo particolarmente adatto alle organizzazioni. A differenza della Dinamica dei Sistemi, che è una disciplina specialistica, il Pensiero Sistemico può essere adottato proficuamente da tutti i manager, cioè dalle persone che prendono decisioni. Secondo molti questo approccio dovrà essere una caratteristica comune dei manager dei prossimi anni.

Questo approccio favorirà quanti, imprenditori, uomini d’azienda, quadri o manager, siano interessati a:

- ampliare l’angolo di osservazione dei problemi, per cogliere aspetti che sfuggono ad un approccio specialistico;
- affrontare con maggiore efficacia problemi interdisciplinari, da soli o in team;
migliorare la comprensione (individuale o collettiva) di un situazione complessa, mediante la rappresentazione delle cause strutturali sottostanti.

L'organizzazione di una impresa (micro, piccola, media o grande) è un organismo dinamico, sottoposto ad influenze interne ed esterne che provocano evoluzioni in maniera continua. Il mercato (clienti, concorrenti e fornitori), il progresso tecnologico, le leggi, gli asset intangibili (brand, portafoglio clienti, management, risorse umane) che sono l’80% del valore di un’impresa, sono i quattro macroelementi, a loro volta sistemi dinamici in continua evoluzione.

Il manager sistemico non limita la propria attività alla soluzione dei problemi specifici ma guarda alla sua organizzazione nel suo insieme complesso e dinamico. Il manager sistemico non guarda solo agli obiettivi da raggiungere, ma ai processi che gli permetteranno di raggiungere quegli obiettivi. Non si occupa, se non qualche volta, dell’albero ma piuttosto della foresta. Il manager sistemico non si limiterà a guidare la propria organizzazione guardando al bilancio ed al conto economico (sarebbe come guidare un automobile guardando solo nello specchietto retrovisore) ma controlla e gestisce gli avvenimenti che influiscono in maniera determinante sui risultati economici: il marketing, i processi interni, le risorse umane e la ricerca e sviluppo. (ref. http://gem4pmi.com/giuseppemonti/?page_id=2 )

Il manager sistemico deve applicare i principi della delega in maniera continua e scientifica. Non basta dare ordini perentori e punire chi non obbedisce o non esegue, agire quindi in maniera ottocentesca, ma è necessario creare le condizioni migliori in cui ognuno dei collaboratori possa esprimere le proprie capacità e competenze. Deve, in qualche caso, accettare le decisioni e le idee dei propri collaboratori anche se non corrispondono esattamente alle sue decisioni ed alle sue idee.

Il manager sistemico sa che cosa può o non può prevedere, sa decidere cosa è importante e cosa non è importante.

Per concludere ecco quali sono i task più importanti per un manager sistemico:

- scegliere nuovi collaboratori
- illustrare gli effetti della riorganizzazione di un sistema
- fornire strumenti al counselling e alla supervisione
- migliorare la qualità della comunicazione
- esaminare gli effetti dell’outsourcing
- valutare il lancio di un nuovo prodotto
- rendere più chiare le relazioni tra fornitori, azienda e clienti
- supportare le decisioni
- risolvere i conflitti nei team
- facilitare la mediazione e la negoziazione
- analizzare le implicazioni di nuovi contratti e proporre correttivi più vantaggiosi
- generare nuove idee
- sviluppare una nuova filosofia aziendale
- esaminare ed elaborare le proprie convinzioni
- facilitare l’apprendimento di competenze interculturali e di nuove lingue
- proporre nuove soluzioni a consulenti o formatori e supervisionare il loro intervento
risolvere conflitti e problemi personali, di coppia e di gruppo

La più importante lezione di gestione che io abbia mai ricevuto

2009-08-01T09:20:00.002+01:00

Ero all’epoca, parlo di molti anni fa, un giovane manager/consulente che gestiva in Zambia, per conto di una società di Mediobanca il concessionario Olivetti, occupandomi nello stesso tempo dei paesi subsahariani per conto dell’Olivetti stessa.
Un sabato pomeriggio mi fu offerta la Direzione Generale di una industria di articolati ed autobotti: avrei preso possesso della carica il lunedì mattina. Si trattava della Lusaka Engineering Company, 1.400 persone, partecipazione 40% Stato Zambiano, 40% Mediobanca e 20% Fratelli Piacenza. La mia ultima esperienza di gestione era stata fino a quel momento la direzione dell’assistenza tecnica clienti per l’area di Londra (230 tecnici). Ritenni quindi onesto dichiarare la mia esitazione ad accettare l’incarico per manifesta mancanza di esperienza. Ebbi molto coraggio: dimenticavo di dire che l’offerta mi fu fatta personalmente dal dottor Enrico Cuccia. Ed è da lui che ricevetti una lezione di management che non potrò mai dimenticare. L’uomo parlava pochissimo, ho avuto poi modo di incontrarlo un altro paio di volte in Africa ed a Milano. Egli scrisse su un foglio che ancora conservo quattro frasi: fatture emesse, fatture ricevute, pagamenti ricevuti e pagamenti effettuati. Mi girò il foglio perché lo leggessi e disse: “Guardi ingegnere lei lunedì va in fabbrica, per due settimane non prende nessuna decisione e tutte le sere si fa portare nel suo ufficio dal Direttore Amministrativo questi quattro numeri, alla fine delle due settimane riunisce tutti i direttori (non usava la parola manager) intorno al tavolo della Direzione, tiene i numeri in ordine davanti a sé e comincia a fare domande. Vedrà che dopo la riunione sarà in grado di prendere decisioni.” Seguii le istruzioni alla lettera, per fortuna avevo una segretaria inglese non molto attraente ma molto efficiente, e dopo due anni della mia gestione la Price Waterhouse potette stilare un report pieno di complimenti per il management.

Alcune idee e strumenti utili per avvantaggiarsi in questo fantastico momento che sta attraversando l’economia

2009-08-01T09:16:00.001+01:00

Non sto facendo della facile ironia nel considerare il momento economico “fantastico”. Quando guarderemo indietro a questo periodo, fine 2008, 2009 e 2010, se avremo saputo approfittare delle opportunità che ci saranno state offerte, o che avremo saputo creare, potremo congratularci con noi stessi. Ma dovremo pensare ed agire in maniera diversa da come abbiamo agito e pensato fino ad ora.Non stiamo parlando di incosciente ottimismo, pensare positivo o spendere soldi che non abbiamo, non stiamo parlando di attendere che il difficile periodo passi e tutto torni come prima, non stiamo pensando a come fare per tirare avanti e sopravvivere, tutt’altro. Le opportunità ci si presenteranno in maniera completamente diversa e quindi per approfittarne dovremo pensare ed agire in maniera completamete diversa.
1. Molte persone, manager e imprenditori o dipendenti publici e privati, stanno guardando al proprio futuro cercando di sopravvivere. Si fanno piccoli aggiustamenti, si riducono le spese, si tagliano i costi (in generale la promozione, la formazione e il personale) tagliandosi così le gambe per quando la crisi finirà, se mai si riuscirà a restare sul mercato fino a quel momento. Occorre invece porsi dei grandi obiettivi ed investire per raggiungerli tutte le risorse che abbiamo. Non sto parlando solo di risorse economico/finanziarie ma di entusiasmo, capacità di lavoro, competenze e conoscenze.
2. Quando avremo deciso con fermezza quello che vogliamo fare nei prossimi due o tre anni, quando avremo identificato i nostri obiettivi, occorrerà pensare come se li avessimo già raggiunti. Occorrerà dunque metterci nel futuro ed agire e pensare come se avessimo già raggiunto quello che volevamo. Non si tratta di una battuta ma di un metodo scientifico e quindi sperimentato. Noi abbiamo ua capacità mentale cosciente (conscious mind ) che è in grado di elaborare circa 40 informazioni al secondo, ed una capacità mentale subconscia (subconscious mind) che è capace di elaborare 4 milioni di informazioni al secondo. Dobbiamo quindi non affidarci solo al razionale, col quale vedremo solo le cose e gli avvenimenti spesso deprimenti che ci circondano, ma cercare di riprogrammare il nostro subconscio. E’ quello che di solito fanno gli atleti prima di una gara impegnativa: si pongono nell’attegiamento mentale del vincitore. Ci sono diversi metodi per ottenere questo stato mentale e ne parleremo.
3. Non basta essere in grado di sfruttare le opportunità che ci si presentano, è necessario essere proattivi: costruire le opportunità da sfruttare. Per fare questo è importante far crescere il proprio network, la propria rete di contatti. Dobbiamo cercare di creare rapporti con più persone possibile ed occorre fare questo non pensando solo a chi ci può essere di aiuto ma anche a chi può avere bisogno del nostro aiuto.
4. Essere pronti, prepararsi, per quando la crisi finirà. Abbiamo delle conoscenze, delle competenze, delle esperienze, del talento, delle passioni; facciamo crescere e valorizziamo questi valori poichè c’è sicuramente qualcuno che ha bisogno delle nostre conoscenze, competenze, esperienze, talento e passioni.
Pensiamo a queste cose durante il mese di Agosto. Ci risentiremo a Settembre. Ad ogni modo io resterò connesso sempre e pronto a rispondere alle email.
Per saperne di più vai a http://geminieuropa.eu/conoscenza.html

La Balanced ScoreCard per le PMI

2009-02-05T11:40:00.001Z

E' un intervento tenuto in collaborazione con l'AIF nel 2007

il cAos management

Carta Europea per le PMI

2009-01-11T11:14:00.002Z

da un articolo publicato da Giuseppe Monti (2007)

Uno degli strumenti adottati a favore delle PMI, a parte le attività di gare, finanziamenti etc., è La Carta europea per le piccole imprese.

La Carta europea per le piccole imprese, creata su richiesta del Consiglio europeo di Lisbona del 2000, intende stimolare la Commissione e gli Stati membri a intraprendere azioni nei dieci settori chiave in cui è suddivisa. Nei sette anni trascorsi dalla sua introduzione, la Carta è diventata un documento essenziale della politica in materia di PMI.

Dopo la creazione della Carta, la Commissione ha pubblicato delle relazioni annuali per registrare i progressi compiuti verso la realizzazione degli obiettivi in essa contenuti. A partire dal 2005 il rendiconto delle attività nazionali è stato integrato nelle relazioni sul processo riveduto di Lisbona.

A complemento dell’attività di relazione sul processo di Lisbona, la Carta serve da quadro di riferimento per lo scambio di buone pratiche e per l’apprendimento reciproco.
Ogni anno, sulla scia delle discussioni con gli Stati membri, vengono selezionati alcuni settori prioritari tra quelli della Carta. Per l’esercizio 2006-2007 la Carta europea per le piccole imprese invita gli Stati membri e la Commissione europea ad intervenire in dieci settori chiave per sostenere le piccole imprese, migliorando in particolare il quadro legislativo ed amministrativo in cui esse operano.

Di questi dieci settori, tre sono stati selezionati come prioritari per l’esercizio 2006–07:
(1) avviamento meno costoso e più veloce, con particolare attenzione agli sportelli unici (linea
d’azione 2 della Carta);
(2) migliore accesso on-line (eGovernment) (linea d’azione 5 della Carta);
(3) tassazione (parte della linea d’azione 7 della Carta).

Altri settori coperti dalla Carta sono:
• educazione e formazione all’imprenditorialità (linea d’azione 1 della carta);
• migliore legislazione e regolamentazione (linea d’azione 3 della Carta);
• competenze (linea d’azione 4 della Carta);
• maggiori benefici dal mercato interno (linea d’azione 6 della Carta);
• questioni finanziarie (parte della linea d’azione 7 della Carta);
• potenziamento della capacità tecnologica delle piccole imprese (linea d’azione 8 della Carta);
• modelli d’imprenditoria elettronica di successo (e-business) e sostegno alle imprese più brillanti (linea d’azione 9 della Carta);
• rappresentanza più forte e più efficace degli interessi delle piccole imprese, a livello UE e
nazionale (linea d’azione 10 della Carta).

Uno degli aspetti più positivi della Carta europea per le piccole imprese è l’aver consentito ai paesi partecipanti di imparare reciprocamente dalle rispettive buone pratiche. Nel 2004 gli Stati membri hanno segnalato 23 casi in cui hanno basato i propri miglioramenti politici su idee ed esperienze di altri Stati membri. Nel 2005 i casi segnalati sono stati 27. Nel presente esercizio i paesi partecipanti hanno individuato 28 casi.

Di seguito una sintesi delle iniziative che sembrano essere state di particolare utilità in un contesto nazionale, ma che potrebbero risultare interessanti anche per altri paesi.

Ecco quindi le “buone pratiche” :

1. Organizzatore on-line per le nuove imprese (UK)

Descrizione
L’organizzatore è un servizio on-line di sportello unico gratuito fornito da Business Link alle nuove imprese (start-up). L’utente è invitato a rispondere ad una serie di domande sulla sua impresa o progetto di impresa. Gli viene quindi presentato un elenco personalizzato di azioni, da intraprendere passo dopo passo; ad esempio, redigere un piano aziendale, programmare il cash-flow, assicurare l’impresa o istituire un sistema di amministrazione del personale. Quando l’utente ha scelto l’azione che gli interessa, viene indirizzato verso una biblioteca di risorse che lo aiutano a portare a termine l’azione. Anche la biblioteca è stata creata e viene gestita da Business Link. L’organizzatore tiene conto di tutte le esigenze delle nuove imprese: dalle questioni fiscali e normative, alla programmazione aziendale, al marketing, fino alle tecnologie dell’informazione.

Obiettivi
Ridurre i tempi, i costi e gli sforzi impiegati nella costituzione o gestione di imprese, in particolare di quelle piccole. Aiutare gli imprenditori a rispettare fin dall’inizio la normativa vigente, in modo da ridurre i costi di una successiva conformazione.

Destinatari
1. Persone che progettano di avviare un’impresa e hanno bisogno di aiuto per sviluppare la loro idea.
2. Persone che hanno deciso di avviare un’impresa e desiderano sapere come iniziare o esercitano già un’attività commerciale e desiderano sapere come continuarla.
3. Imprese nei primi 18 mesi di esistenza che non hanno ancora compilato le prime dichiarazioni fiscali.

2. Sistema on-line per la compilazione di elenchi di controllo personalizzati di normative e informazioni (Svezia)

Descrizione
Gli imprenditori possono ottenere un elenco di controllo personalizzato delle normative e delle altre informazioni riguardanti le attività che intendono intraprendere. L’elenco contiene anche link verso i servizi elettronici pertinenti, come ad esempio la registrazione di imprese o il rilascio di autorizzazioni on-line. Le informazioni sono fornite in un linguaggio facilmente comprensibile. Gli imprenditori devono rispondere ad alcune semplici domande sulle attività che intendono intraprendere. L’elenco di controllo che viene costituito su questa base è poi inviato loro per e-mail. Attualmente questo sistema copre tre settori di attività, che sono tra i più regolamentati: e-commerce, servizi di taxi, alberghi e ristoranti. In questi settori è inoltre frequente che gli imprenditori avviino le attività senza alcuna esperienza preliminare.

Obiettivi
Il sistema è inteso a far risparmiare tempo ed energia agli imprenditori che avviano un’attività in settori fortemente regolamentati.ox

3. Camera di commercio di Vienna servizio start-up (Austria)

Descrizione
Il portale per le start-up fornisce informazioni generali su come avviare un’impresa. Poiché però ogni impresa in fase di avviamento ha difficoltà specifiche, il portale offre anche una consulenza personalizzata gratuita. L’assistenza comprende: -orientamenti su come avviare un’impresa e un opuscolo-guida sulle autorità interessate; -workshop gratuiti sulla normativa su artigianato, commercio, servizi e industria Gewerbeordnung, diritto societario, sicurezza sociale, fiscalità, sostegno finanziario; -un numero per consultazioni telefoniche; -consulenze personali gratuite (massimo 1 ora) sulla base di una bozza di piano aziendale. Le imprese possono essere registrate on-line presso la Camera di commercio. La registrazione è inviata alle autorità, che vengono così inserite in una rete.

Obiettivi
“-Risparmio di tempo e denaro (sportello unico per tutte le start-up);
-rimozione di ostacoli amministrativi;
-certezza giuridica per chi avvia un’impresa;
-consulenza legale e finanziaria gratuita, fornita da fonti neutre.”x

Destinatari
Le start-up.

4. Creazione più rapida delle imprese (Estonia)

Descrizione
“A partire dal 2007, sarà possibile effettuare l’iscrizione delle imprese nel registro commerciale via Internet. La procedura richiederà solo un paio d’ore e la presenza di un notaio non sarà necessaria. Questa procedura accelerata di registrazione sarà consentita per le imprese individuali, le società a responsabilità limitata, le società in nome collettivo e le società in accomandita semplice. La procedura di registrazione accelerata è un’alternativa alla registrazione tradizionale (che, come prescritto dalla legge, dal 2007 richiederà normalmente 5 giorni lavorativi).
Tutti i documenti richiesti, compresa la domanda, vanno presentati al servizio di registrazione di un tribunale via Internet, utilizzando la firma digitale. Lo statuto e l’atto costitutivo autenticati previsti per le società a responsabilità limitata saranno sostituiti da uno speciale tipo di atto costitutivo, il cui formato e contenuto saranno stabiliti per legge. Il sistema informatico verifica automaticamente
i dati e i documenti trasmessi. In futuro, le possibilità di ricorrere alla procedura accelerata saranno estese ulteriormente.
In particolare, è necessario trovare una soluzione tecnica affidabile per l’autenticazione della firma digitale di cittadini stranieri. Inoltre, sempre dal 2007, la tassa percepita dallo Stato sulle attività iscritte nel registro commerciale sarà inferiore di due volte e mezzo a quella attuale.”

Obiettivi
Questo progetto contribuisce a ridurre la burocrazia e semplifica la creazione di un’impresa.

Destinatari
Imprenditori.es

5. STARTER-CENTER Karlsruhe – Sportello unico per le nuove imprese (Germania)

Descrizione
Lo sportello unico intende aiutare le piccole imprese ad espletare le formalità di avvio senza inutili lungaggini. Il servizio si avvale di una propria banca dati e di un apposito software che consente ai nuovi imprenditori di svolgere le pratiche burocratiche on-line.
Gli imprenditori che non dispongono di un collegamento a Internet possono avvalersi gratuitamente dei computer messi a disposizione dallo sportello unico. Il personale specializzato dello sportello presta assistenza per la compilazione dei moduli e risponde sia direttamente che per via telefonica ad eventuali domande su temi, quali la registrazione delle imprese, l’iscrizione presso le autorità finanziarie, gli uffici di collocamento, le associazioni professionali, i fondi pensione, la sicurezza sociale, ecc. È inoltre possibile richiedere una consulenza personalizzata: lo sportello dispone infatti di un gruppo di esperti, tra cui figurano consulenti specializzati in diritto societario, gestione aziendale, affari europei, innovazione e trasferimenti di imprese. Le varie amministrazioni interessate all’avvio di nuove imprese hanno accesso ai moduli elettronici presenti sul server dello sportello unico. Ciò consente un trattamento esclusivamente on-line, senza interruzione nel flusso dei dati. Quando saranno disponibili le firme digitali, lo sportello
diventerà una piattaforma di servizi totalmente elettronica.

Obiettivi
Favorire l’avvio e la sopravvivenza di nuove imprese e quindi contribuire alla creazione di nuovi posti di lavoro.

Destinatari
Imprese artigiane nazionali e straniere. È in corso il perfezionamento del software per coprire tutti i settori.

6. Empresa Online (Impresa on-line) (Portogallo)

Descrizione
Creazione di un’impresa con un’operazione on-line. Per farlo occorre solo avere un PC collegato a Internet.

Obiettivi
Creazione on-line di imprese. È necessario l’intervento di un avvocato o di un notaio in possesso di un certificato digitale che gli consenta di essere riconosciuto dal sistema.

Destinatari
Tutte le PMI.

7. Istituzione di servizi per semplificare e accelerare la creazione delle PMI (Grecia)

Descrizione
“Istituzione, a livello della Prefettura, di uno sportello unico per la creazione e la gestione di imprese manifatturiere, che offre i seguenti servizi:
1. informazioni sulla creazione di un’impresa industriale, la documentazione necessaria, le procedure amministrative, gli incentivi e i programmi di finanziamento;
2. raccolta di tutti i documenti necessari per ottenere l’autorizzazione a creare una nuova impresa e coordinamento delle autorità interessate per trasmettere all’investitore tutte le decisioni amministrative necessarie riguardanti la creazione di un’impresa;
3. rilascio dell’autorizzazione a creare un’impresa, controllo delle condizioni di attuazione e rilascio della licenza di esercizio dell’attività.”

Obiettivi
1. Riduzione dei tempi e dei costi richiesti per la creazione e la gestione di un’impresa. 2. Semplificazione delle procedure amministrative.
3. Informazione completa dell’investitore su tutti i temi attinenti alla creazione, l’espansione e la gestione di un’impresa.
4. Coordinamento di tutte le autorità interessate.

Destinatari
Imprese industriali, in particolare PMI.

8. Attiva – Servizio Internet e telefonico che fornisce informazioni e consulenze multilingue alle start-up (Svezia)

Descrizione
Attiva è un servizio multilingue rivolto agli immigrati che intendano avviare la propria impresa in Svezia. Sul sito web si trovano corsi di imprenditorialità, elenchi delle informazioni da conoscere per i vari rami di attività, piani aziendali, bilanci e moduli per richieste di finanziamenti, il tutto tradotto nelle lingue più comuni parlate dagli immigrati, vale a dire arabo, turco, russo, bosniaco, croato, somalo e inglese. Attiva offre inoltre agli utenti la possibilità di contattare consulenti aziendali che coprono un totale di nove lingue e possono fornire assistenza agli imprenditori nella loro madrelingua.

Obiettivi
Semplificare l’avvio di un’impresa in proprio da parte degli immigrati.

Destinatari
Persone non di madrelingua svedese che intendono avviare o hanno già avviato la propria impresa.

9. Semplificazione delle procedure amministrative (Republica Ceca)

Descrizione
“Istituzione di sportelli unici per la registrazione delle imprese.
Fasi del progetto: dicembre 2004: i dipendenti dell’Ufficio licenze commerciali ricevono una formazione che consente loro di fornire informazioni aggiornate; marzo 2005: l’Ufficio offre un servizio aggiornato; agosto 2006: entrano in vigore le disposizioni legislative e viene introdotto il modulo di registrazione unico.”

Obiettivi
Mettere a punto un modulo di registrazione unico per tutte le imprese. Semplificare il processo di avviamento di un’impresa. Fornire un servizio informazioni efficiente.

Destinatari
Piccole e medie imprese.

10. Servizi locali di sostegno alle PMI forniti da centri a sportello unico (acronimo sloveno: VEM) (Slovenia)

Descrizione
Servizi locali di sostegno ad imprese potenziali o già avviate forniti da centri a sportello unico (VEM).
1. È stata creata un’efficace rete di centri d’informazione locali (centri VEM), che assicurano servizi e accesso a livello nazionale. Finora sono stati istituiti 32 centri VEM.
2. I consulenti possiedono qualifiche che consentono loro di offrire servizi elementari di sostegno in vari campi: diagnosi e consulenze generali, registrazione di imprese individuali e di società (in futuro); cambiamento di statuto e attività informative.
3. Vengono intraprese azioni di promozione della cultura e dell’attività imprenditoriali a livello locale.

Obiettivi
Promuovere le attività imprenditoriali ed elevare la cultura dell’impresa in Slovenia; fornire un’assistenza di alta qualità e accesso ai servizi di sostegno per le start-up e per il funzionamento delle imprese; offrire servizi globali di assistenza in un’unica sede; offrire la possibilità di svolgere le operazioni di registrazione di un’impresa in un’unica sede (in modo più economico e rapido); pervenire al 35% annuo di utenti nell’ambito della categoria di destinatari.

Destinatari
Utenti finali: PMI e potenziali imprenditori; giovani e abitanti delle zone rurali.

Esempi da La Carta europea per le piccole imprese - Selezione delle buone pratiche per il 2007 sull’argomento migliore accesso on-line (eGovernment).

Migliore accesso on-line (eGovernment)
L’uso delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione da parte delle pubbliche amministrazioni migliora la qualità dei servizi pubblici agevolandone l’accesso, aumenta la trasparenza e riduce gli oneri amministrativi che gravano sulle imprese.
L’impegno da parte della Commissione europea, in collaborazione con gli Stati membri dell’UE, di fornire servizi diretti e trasparenti è contenuto nel “Piano d’Azione eGovernment per l’iniziativa i2010:
Accelerare l’eGovernment in Europa a vantaggio di tutti”, adottato nell’aprile 2006. Il piano d’azione
fissa, tra gli altri, l’obiettivo ambizioso della disponibilità totale degli appalti in formato elettronico in
Europa entro il 2010, la cui realizzazione aumenterebbe le possibilità delle PMI di partecipare agli appalti pubblici transfrontalieri.
Normalmente si presume che le imprese interagiscano on-line con le pubbliche amministrazioni per:
• ricevere informazioni (informazioni e consulenze on-line);
• ottenere formulari (scaricandoli elettronicamente);
• rinviare i formulari debitamente compilati (trattamento elettronico completo);
• partecipare a procedure di appalto elettronico (e-procurement).
Il presente capitolo illustra esempi di buone pratiche delle pubbliche amministrazioni nell’offrire alle imprese vari servizi on-line.

1. Certificati aziendali (Estonia)

Descrizione
La legge estone sulle firme digitali consente la sostituzione universale delle firme a mano e impone all’amministrazione pubblica di accettare a tutti gli effetti i documenti firmati in modo digitale. Spesso si presenta l’esigenza di evidenziare la provenienza di un determinato documento elettronico. Nei documenti realizzati su supporto cartaceo ciò avviene generalmente con l’uso della carta intestata e di timbri. Per questo motivo sono stati introdotti i cosiddetti “timbri digitali” o certificati aziendali. Ad esempio, un contratto di prestito da parte di una banca, firmato in modo digitale da un funzionario di banca, viene sottoposto anche a timbro digitale per garantire che il funzionario in questione sia abilitato a firmare questo tipo di documento. È possibile realizzare un servizio
on-line per produrre automaticamente documenti elettronici con timbro digitale. Quest’ultimo garantisce l’integrità e autenticità del documento.

Obiettivi
I certificati aziendali o “timbri digitali” hanno la funzione di garantire l’integrità e autenticità dei documenti firmati elettronicamente. Rientrano in una politica che precisa come, perché e da chi possono essere usati.

2. Programma di e-government della sicurezza sociale belga per le PMI (Belgio)

Descrizione
Per far sì che la raccolta dei dati forniti dai datori di lavoro avvenga una sola volta, l’insieme degli organismi di sicurezza sociale belgi ha deciso una ristrutturazione completa del sistema attuale. Le imprese forniscono le informazioni richieste dagli uffici di sicurezza sociale per il calcolo dei contributi e delle prestazioni sociali al prodursi di una delle seguenti situazioni: inizio di un rapporto di lavoro, pagamento trimestrale dei contributi sociali, verificarsi di un rischio sociale e cessazione del rapporto lavorativo. Tutti gli interlocutori possono ormai consultare le rispettive banche dati e scambiarsi messaggi elettronici in un contesto sicuro.

Obiettivi
Migliorare e riorganizzare radicalmente i processi di gestione dei servizi di sicurezza sociale tra tutti gli organismi di sicurezza sociale e le imprese.

3. Palkka.fi: stipendio on-line (Finlandia)

Descrizione
Palkka.fi è un servizio on-line gratuito per aiutare le piccole imprese ad adempiere ai loro obblighi. In Finlandia un datore di lavoro è tenuto a detrarre diversi oneri dallo stipendio dei lavoratori dipendenti: contributi sociali, oneri assicurativi, ritenuta d’acconto, ecc., che vanno versati e notificati alle rispettive amministrazioni a scadenze diverse.

Obiettivi
Aiutare le PMI ad adempiere ai loro obblighi di datori di lavoro. Migliorare l’efficienza della pubblica amministrazione.

4. CORE – Sistema di registrazione on-line per le imprese (Irlanda)

Descrizione
Attraverso questo sistema i clienti del CRO possono sorvegliare le proprie imprese, ricevere conferma della registrazione manuale/elettronica, archiviare elettronicamente documenti, richiedere documenti, gestire i propri documenti archiviati elettronicamente, richiedere copie di certificati e accedere al sito principale CRO (www.cro.ie).

Obiettivi
Consentire ai clienti di gestire le proprie attività on-line dal sito CRO in un contesto sicuro ed efficace.

5. EDM - Gestione elettronica dei dati nell’ambito della gestione dell’ambiente e dei rifiuti (Austria)

Descrizione
Il progetto EDM del ministero della Vita permette di effettuare le registrazioni e le notifiche obbligatorie mediante un sistema elettronico di trasferimento ed elaborazione dei dati. Un obiettivo è la costituzione di un’unica banca dati per le procedure effettuate nei vari settori, onde evitare la coesistenza di più amministrazioni di dati. La registrazione delle imprese di raccolta/trattamento dei rifiuti, produzione/importazione di apparecchiature elettriche ed elettroniche avviene attraverso il portale EDM (edm. gv.at). In futuro, le domande di autorizzazione dovranno essere inviate all’autorità competente tramite il portale EDM.

Obiettivi
Sostituire le registrazioni e notifiche del settore ambientale effettuate su carta con invii elettronici.

6. Applicazione per la gestione delle domande in formato elettronico (Norvegia)

Descrizione
Innovation Norway offre servizi finanziari tra cui sovvenzioni, prestiti, garanzie e finanziamenti di fondi propri. L’applicazione offre una nuova soluzione per la gestione delle domande in formato elettronico che si basa su identificazione e firma elettroniche. Quando un’impresa che richiede un servizio sceglie un modulo di domanda, le viene chiesto di identificarsi con la propria password elettronica.
In tal modo, prima ancora che essa visualizzi il modulo, è possibile raccogliere informazioni da banche dati pubbliche e inserire i dati disponibili. Alcune domande necessitano di dichiarazioni delle amministrazioni locali. In questi casi viene inviata un’e-mail al comune; un funzionario può connettersi all’applicazione di Innovation Norway ed effettuare la dichiarazione direttamente sul sistema.
Altre domande necessitano dell’approvazione del commercialista dell’impresa. In questo caso viene inviata un’e-mail al commercialista iscritto per l’impresa nel registro centrale delle persone giuridiche, che può connettersi ad Innovation Norway, visualizzare la domanda ed inviare eventuali correzioni all’impresa o convalidare la domanda attraverso firma elettronica. Prima di effettuare un pagamento all’impresa richiedente, Innovation Norway controlla che la firma elettronica del richiedente corrisponda alla persona che rappresenta l’impresa. Innovation Norway è un’impresa pubblica che fa capo al ministero del Commercio e dell’industria.

Obiettivi
Promuovere lo sviluppo industriale a beneficio sia dell’economia delle imprese che dell’economia norvegese.

7. Presentazione dei conti in formato elettronico (UK)

Descrizione
Tutte le società di capitali del Regno Unito sono registrate presso la Companies House, un’agenzia esecutiva del ministero del Commercio
e dell’industria. In Gran Bretagna sono iscritte più di due milioni di società di capitali e ogni anno ne vengono costituite più di 300 000. Il sito della Companies House offre la possibilità alle imprese, ai professionisti e al pubblico di avere accesso a tutti i documenti societari pubblici, come le dichiarazioni dei redditi e i conti annuali, l’elenco degli amministratori e la documentazione contabile.

Obiettivi
Offrire un’interfaccia conviviale e tecnicamente semplice per la presentazione dei conti in formato elettronico.

8. Accrescere le possibilità per le PMI di partecipare a gare di appalto di valore limitato (UK)

Descrizione
“supply2.gov.uk” e “buy4wales.co.uk” sono portali web che intendono agevolare l’accesso delle piccole imprese alle gare d’appalto, rispettivamente in Inghilterra e in Galles. Il portale “supply2.gov.uk” consente ai fornitori di iscriversi gratuitamente, di offrire un profilo d’informazione sulla propria impresa e di accedere liberamente alle opportunità di gara presenti nella zona prescelta. È inoltre disponibile un servizio e-mail per informare gli utenti delle opportunità disponibili. Dietro pagamento di un contributo le imprese possono ricevere informazioni anche sulle opportunità presenti in tutto il paese. È inoltre possibile ricevere informazioni sui bandi pubblicati sulla Gazzetta ufficiale dell’Unione europea (GUUE). Il portale “buy4wales.co.uk” offre ai funzionari pubblici
addetti agli appalti uno strumento gratuito per gestire le gare nell’ambito della loro amministrazione. Consente inoltre la delega controllata della gestione delle gare e l’informazione sulle attività date in appalto dall’amministrazione interessata. Provvedendo ad inviare per posta elettronica le GUUE, il portale viene anche usato per pubblicare avvisi di gara per appalti di valore superiore o inferiore ai limiti previsti dalla normativa europea. Le imprese iscritte ricevono messaggi quotidiani sulle gare di loro interesse, classificate per valore, settore e località (Galles).

Obiettivi
Rendere più trasparenti gli acquisti effettuati dal settore pubblico fornendo un’applicazione on-line unica per tutte le amministrazioni pubbliche.

9. Licenze commerciali on-line per le nuove imprese del settore dei trasporti (Svezia)

Descrizione
L’amministrazione della Provincia di Stoccolma ha introdotto un sistema on-line per la presentazione di domande di licenze commerciali relative a servizi di trasporto. La licenza è necessaria per tutti i trasporti di persone (taxi o autobus) e di merci. Sul sito web dell’amministrazione provinciale il richiedente completa la domanda inserendo i dati richiesti e una descrizione del suo status economico. Tutte le informazioni sono inviate all’amministrazione tramite Internet e, previo pagamento di un contributo per le spese di gestione, l’amministrazione avvia la pratica. Raccoglie per via elettronica tutti i dati necessari relativi al richiedente presso i vari uffici pubblici, ad esempio l’ufficio delle imposte, il casellario giudiziale, l’amministrazione stradale e il registro delle imprese.
Se la domanda è completa, la licenza è rilasciata entro cinque giorni. Prima dell’introduzione di questo sistema, il tempo necessario a ottenere una licenza in questo settore era di 30 giorni. Si è constatato che il tempo effettivamente utilizzato per espletare la procedura era di soli quattro giorni; il resto era costituito da tempi di attesa, comunicazioni tra i vari uffici ecc.

Obiettivi
Semplificare e accelerare le procedure relative alle domande di licenze commerciali nel settore dei trasporti.

10. Trasmissione di dati statistici in formato elettronico (Lituania)

Descrizione
Obiettivo del progetto è quello di creare le condizioni affinché i soggetti economici e le pubbliche amministrazioni possano trasmettere dati statistici in formato elettronico. Dopo aver analizzato l’esperienza di altri paesi e consultato esperti stranieri, è stato lanciato un progetto pilota, la cui attuazione è avvenuta in tre fasi. Nel 2003 sono stati elaborati e installati tre formulari elettronici pilota; la seconda fase ha visto l’installazione dei formulari elettronici relativi a 20 rapporti statistici; nel 2005, infine, si è proceduto ad una modifica della soluzione tecnologica, all’aggiornamento del sito web e al lancio di 35 formulari elettronici. Nel 2007 si
prevede di creare le condizioni per la trasmissione in formato elettronico dei dati di 65 indagini statistiche. Un’attenzione particolare è stata riservata alla sicurezza dei dati trasmessi.

Obiettivi
Creare un servizio pubblico elettronico accessibile agli utenti 24 ore su 24, che consenta di completare e trasmettere rapporti statistici in formato elettronico, di verificare la correttezza dei dati e di avere la conferma che i rapporti trasmessi siano stati accettati
Esempi da La Carta europea per le piccole imprese - Selezione delle buone pratiche per il 2007 sull’argomento Tasse.

Tassazione
La tassazione è uno dei fattori che incidono maggiormente sulla competitività delle PMI europee. È a livello di politica nazionale che viene deciso l’onere fiscale con cui le imprese contribuiscono al finanziamento della spesa pubblica.
Al di là del carico fiscale in sé, a gravare sulle imprese vi sono anche i costi di adempimento fiscale, che comprendono il tempo e le risorse che le imprese investono per informarsi sui rispettivi obblighi fiscali, presentare le dichiarazioni dei redditi, tenere la contabilità, ecc. Questi costi costituiscono un pesante onere soprattutto per le piccole imprese. Secondo lo studio sulla fiscalità in Europa (European Tax Survey), sulle PMI grava un ulteriore 31% in termini di costi di adempimento fiscale, percentuale che per le grandi imprese è pari soltanto al 2%.
I sistemi fiscali, inoltre, possono incidere notevolmente sulle decisioni economiche. Un motivo per cui molte piccole imprese europee dispongono di risorse proprie limitate è dovuto al fatto che i sistemi fiscali privilegiano il finanziamento mediante capitali di debito reinvestimento degli utili nelle imprese stesse. Questa scarsità di risorse proprie rende le imprese vulnerabili, soprattutto in periodi di recessione, e inasprisce il problema dei cambiamenti strutturali e del riorientamento delle imprese.

1. Esenzione fiscale per gli utili reinvestiti (KMUFörderungsgesetz 2006, § 10 EStG) (Austria)

Descrizione
Le PMI che utilizzano la contabilità di cassa possono beneficiare di un’esenzione fiscale per gli utili reinvestiti nella produzione o acquisizione di beni o di titoli che rispondono alle condizioni previste. L’esenzione si applica al massimo al 10% degli utili della società, purché investiti, nel corso dell’anno civile, nei beni ammissibili all’esenzione. Qualora gli investimenti siano inferiori al 10% degli utili, l’esenzione si limita ai costi di produzione o acquisizione. Nel complesso, l’esenzione è limitata a 100 000 euro (per anno e per persona). I beni ammissibili all’esenzione comprendono le immobilizzazioni materiali ammortizzabili e i titoli. Il possesso dei beni deve essere mantenuto per almeno quattro anni. Alcuni attivi fissi specificati nella legge, come le auto e gli immobili, non sono ammessi all’esenzione. Il beneficio dell’esenzione è un’opzione che può essere esercitata ogni anno, indipendentemente dalla scelta fatta nell’esercizio fiscale precedente o seguente.

Obiettivi
Migliorare la struttura del capitale proprio delle PMI e incoraggiare gli investimenti.

2. Tax-on-Web (Belgio)

Descrizione
Tax-on-Web, un sistema di dichiarazione dei redditi on-line, è stato creato nel 2003 per passare dall’”era della carta” all’era della gestione elettronica completa dei dati e della documentazione delle dichiarazioni dei redditi. Con Tax-on-Web le procedure sono digitali al 100%, sia per l’amministrazione che, dal 2006, per i commercialisti. Il sistema è costantemente perfezionato, soprattutto per renderlo più facile da usare.

Obiettivi
Ridurre l’onere amministrativo, sia per l’amministrazione che per i contribuenti.

3. Fisco Telematico (Italia)

Descrizione
Si tratta di un sistema front e back office rivolto, da un lato verso l’interno della amministrazione quale modello organizzativo e, dall’altro verso l’esterno a favore dell’utenza in termini di servizi resi

Obiettivi
Offrire la possibilità ai contribuenti di accedere on-line al sito dell’Agenzia sia per consultare le banche dati, sia per gli adempimenti fiscali, tra i quali, la trasmissione della dichiarazione dei redditi.

4. Sistema eVAT (IVA elettronica) - 2a fase (Lussemburgo)

Descrizione
Si tratta di un progetto pilota lussemburghese per la gestione on-line delle imposte. Dopo essere state sottoposte a verifica, le imprese ricevono un numero di autorizzazione, un numero di identificazione e una password per poter presentare le dichiarazioni IVA elettronicamente. A seguito di una fase iniziale che si avvaleva del software XML e limitata ad utenti con un numero elevato di dichiarazioni da presentare, ora le informazioni possono essere inserite su schermo in un modulo in formato pdf. Le piccole imprese che dispongono di un browser compatibile e del programma Acrobat Reader versione 6.0 o superiore possono scaricare gratuitamente il software da Internet. Il contribuente ha la possibilità di scaricare il modulo per la dichiarazione IVA, compilarlo, modificarlo, salvarlo sul computer e inviarlo attraverso il sistema eVAT. Il modulo per iscriversi al sistema eVAT (serve un’autorizzazione per poter presentare dichiarazioni IVA e prospetti di ripartizione del valore aggiunto) è disponibile all’indirizzo: http://www.etva.lu.

Obiettivi
Semplificare la procedura per i contribuenti e l’amministrazione.

5. Agevolazioni d’imposta sugli utili reinvestiti delle PMI

Descrizione
Le PMI possono detrarre dai loro utili imponibili alcune tipologie di spese per gli investimenti, tra cui quelle sostenute durante l’esercizio fiscale per (1) acquisire nuove immobilizzazioni (beni immobili, attrezzature e macchinari, veicoli); (2) rinnovare e restaurare beni immobili; (3) acquisire attività immateriali (proprietà intellettuali). Possono beneficiare delle agevolazioni le imprese individuali. Le detrazioni, il cui massimale è fissato a 30 milioni di fiorini all’anno, non devono superare gli utili al lordo delle imposte. Anche i lavoratori autonomi che pagano l’imposta sul reddito nell’ambito del regime fiscale per le persone giuridiche possono beneficiare di queste agevolazioni. Le norme sono specificate nella legge LXXXI sulla tassazione delle società e dei dividendi del 1996 e nella legge CXVII sull’imposta sul reddito delle persone fisiche del 1995.

Obiettivi
Incoraggiare le PMI ad investire.

6. Imposta sul reddito delle microimprese (Romania)

Descrizione
In base alle disposizioni della legge rumena sul codice tributario, le microimprese beneficiano di un regime fiscale speciale denominato “imposta sul reddito delle microimprese”. Queste ultime possono scegliere tra un’aliquota unica di imposta sugli utili del 16% o un’aliquota di imposta del 3% applicata ai redditi indipendentemente dalle loro fonti, se non quelle espressamente previste dalla legge.

Obiettivi
Sostenere le PMI e ridurre l’onere fiscale che grava sulle stesse.

7. Tassazione delle imprese individuali come società per azioni (Danimarca)

Descrizione
“Se un imprenditore risponde illimitatamente dei debiti dell’impresa (“”impresa individuale””) il reddito d’impresa fa parte del reddito personale ed è tassato alla stessa aliquota. La tassazione si applica ai profitti realizzati.
Una società per azioni è invece soggetta all’imposta sulle società, che è inferiore all’imposta sui redditi delle persone fisiche. L’importo aggregato dell’imposta sulle società e dell’imposta sui dividendi equivale a quello dell’imposta sui redditi delle persone fisiche.
L’imposta sulle società si applica ai profitti realizzati, quella sui dividendi è percepita al momento della loro distribuzione. Un regime fiscale speciale per le “”imprese individuali”” esenta tali imprese dall’imposta sui redditi delle persone fisiche. Questo regime consente alle imprese individuali di beneficiare di un’aliquota di tassazione inferiore, come se fossero società per azioni, a meno che gli utili non siano impiegati a fini personali, nel qual caso sono assimilati a dividendi.”

Obiettivi
Consentire di svolgere un’attività imprenditoriale senza dover costituire una società per azioni.

8. Vensoc – Dichiarazione dei redditi di impresa via Internet (Belgio)

Descrizione
Quasi 380 000 imprese devono presentare ogni anno una dichiarazione dei redditi. Ora possono farlo tramite Internet. Gli utenti, per lo più piccole e medie imprese, sono spesso rappresentati da un commercialista, contabile o consulente fiscale indipendente, che presenta per loro la dichiarazione.

Obiettivi
Assicurare ai contribuenti un migliore servizio mediante: la possibilità di dichiarare il reddito 7g/7g, 24h/24h; l’impiego di moduli “intelligenti” con funzioni di convalida, che riducono gli errori; la riduzione dell’onere amministrativo. Informatizzare completamente la gestione delle dichiarazioni dei redditi di impresa migliorando anche le procedure interne del Servizio pubblico federale delle finanze.

9. Centro di gestione per le microimprese (Francia)

Descrizione
Struttura associativa, abilitata dall’amministrazione fiscale, che offre alle piccole imprese uno strumento di gestione comprendente la formazione (gestione aziendale, normativa fiscale e sociale, dati economici) e prepara per loro un’analisi della situazione economica e finanziaria dell’impresa (in base ai parametri del suo settore di attività). L’adesione al sistema consente alle imprese di beneficiare di vantaggi fiscali.

Obiettivi
Assicurare la continuità e lo sviluppo delle imprese tramite la struttura associativa. Migliorare la conoscenza della situazione economica delle piccole imprese.

10. Sistema elettronico di dichiarazione fiscale (Lituania)

Descrizione
Il sistema elettronico di dichiarazione fiscale è stato introdotto nel 2001, ma richiedeva ancora la presentazione di una copia supplementare su supporto cartaceo all’amministrazione fiscale. Nel marzo 2006 l’obbligo di presentare la dichiarazione su supporto cartaceo, pur avendola effettuata anche per via elettronica, è stato abolito. Le imprese possono così presentare le loro dichiarazioni soltanto in formato elettronico.

Obiettivi
Semplificare la procedura di dichiarazione fiscale.

Altre "buone pratiche":

1. Kinder Business Week (Austria)

Descrizione
Con il sostegno finanziario del ministero federale dell’Economia e del lavoro e della Camera di commercio austriaca, nel 2006 è stata organizzata la prima “Kinder Business Week” (Settimana dell’imprenditoria per ragazzi), che si è svolta durante le vacanze estive. 50 imprenditori di vari settori economici hanno fatto conoscere la loro esperienza professionale, nel quadro di lezioni e workshop, a ragazzi tra gli 8 e i 13 anni. Le lezioni erano costituite da presentazioni basate su materiale illustrativo ed elementi interattivi. I ragazzi potevano essere accompagnati dai genitori, che dovevano però restare tra le quinte. Scopo dei workshop era sviluppare insieme delle idee, ponendo sempre l’accento sul lavoro interattivo con i ragazzi. L’evento si è svolto nella sede della Camera di commercio austriaca.

Obiettivi
Considerare l’attività dell’imprenditore una concreta possibilità di carriera. Far conoscere ai giovanissimi esempi di riuscita imprenditoriale. Mostrare che l’attività imprenditoriale è responsabile, creativa e gratificante.

2. Flying Start (avvio di nuove imprese) (UK)

Descrizione
Flying Start Online è una comunità web aperta che consente a studenti e laureati di accedere a consulenti, esperti e risorse specializzate per creare una propria impresa. Un referente nominato in ciascuna università britannica funge da punto di contatto centrale per l’attività imprenditoriale e da guida personale per studenti e laureati. Inoltre, seminari (rally) di una giornata organizzati in tutte le regioni del paese consentono di affrontare questioni pratiche e tutti gli aspetti legati alla creazione di un’impresa. Infine, vengono offerti programmi di 12 mesi (Business Readiness) per imprese generali, industrie creative ed imprese sociali. E’ appena stato varato un nuovo programma per le imprese sociosanitarie. Nel corso dei 12 mesi viene messo a disposizione un servizio di consulenza on-line, abbinato a sessioni periodiche di follow-up organizzate su base trimestrale. Per ulteriori informazioni, andare alla pagina: www.flyingstart-ncge.com.

Obiettivi
Incoraggiare un numero crescente di laureati e studenti universitari ad avviare un’impresa o a lavorare in proprio.

3. 1,2,3,GO (Lussemburgo)

Descrizione
“1,2,3,GO” è un concorso interregionale di piani aziendali. Nel quadro dell’iniziativa, una rete interregionale di 280 formatori offre consulenze gratuite ai giovani imprenditori innovativi, al fine di aiutarli ad elaborare un piano aziendale.
Ogni giovane imprenditore che abbia un’idea innovativa e intenda creare un’impresa nella cosiddetta “Grande Regione” (Belgio francofono, Lussemburgo, Lorena, Saarland e Treviri) può iscriversi sul sito web di “1,2,3,GO”. L’ammissione al concorso è decisa da un comitato di tre persone, una delle quali proveniente da una regione diversa da quella del progetto. I migliori piani aziendali ricevono un premio che può andare dai 1 000 ai 10 000 euro.

Obiettivi
Consentire agli imprenditori più innovativi di elaborare piani aziendali efficaci, con il sostegno della nostra rete multilingue di formatori
professionisti.

4. Emprendemos Juntos (Siamo tutti imprenditori) (Spagna)

Descrizione
Le comunità autonome spagnole (governi regionali) festeggiano in maggio, ciascuna nel proprio territorio, la “Giornata dell’imprenditore”, che si conclude con un incontro organizzato dalla direzione generale spagnola per le PMI con tutti coloro che hanno reso possibile l’iniziativa Emprendemos Juntos.

Obiettivi
Promuovere l’imprenditorialità e rafforzare il profilo sociale degli imprenditori.©

5. Servizi amministrativi semplificati e orientati all’utenza (Bulgaria)

Descrizione
Per agevolare la fornitura di servizi amministrativi alle imprese e ai cittadini, è stata attuata l’ordinanza “Norme generali per l’organizzazione della prestazione di servizi amministrativi”. L’ordinanza stabilisce, tra gli altri, i seguenti principi da rispettare obbligatoriamente:
1. parità di accesso ai servizi e alle informazioni;
2. molteplicità dei canali di accesso;
3. coordinamento e interazione con tutte le parti interessate coinvolte nel miglioramento della fornitura dei servizi amministrativi;
4. qualità dei servizi prestati.
È inoltre obbligatoria l’applicazione del principio dello “sportello unico”: ogni amministrazione deve fornire agli utenti tutti i documenti necessari, anche quelli rilasciati da altre amministrazioni.

Obiettivi
Migliorare e rendere più efficace la prestazione di servizi amministrativi.B

6. “Österreich-service” – sportello unico per le formalità amministrative delle aziende artigianali dell’Alta Baviera operanti in Austria (Germania)

Descrizione
Servizio di sportello unico per le imprese iscritte alla Camera di commercio e industria: informazioni, consulenza e assistenza individuali e sostegno nella presentazione di domande di attestati UE di riconoscimento delle qualifiche e dell’esperienza professionale.
Le aziende artigianali sono assistite da un ufficio unico, sia per la consulenza iniziale, che per questioni particolari di diritto commerciale, nonché per le domande di riconoscimento SEE o le principali formalità da sbrigare in Austria (diritto del lavoro e fiscale).
L’attestato UE necessario per provare le qualifiche e l’esperienza professionale è rilasciato direttamente dall’ufficio consulenza per il commercio estero e non è più necessario inviare la domanda al registro delle aziende artigianali. Il ministero austriaco dell’Economia fornisce gratuitamente i moduli alle imprese.

Obiettivi
Agevolare la fornitura transfrontaliera di servizi nel mercato unico e aiutare le imprese a conformarsi alle numerose norme da rispettare nel mercato unico. Riunire i servizi di consulenza e informazione con le domande di attestazione UE in uno sportello unico per le imprese dell’Alta Baviera che operano in Austria.

7. Creazione di un fondo pubblico di fondi di capitale di rischio (Lituania)

Descrizione
La LGA funge da “fondo di fondi” investendo nei tre fondi di capitale di rischio istituiti oltre 14,5 milioni di euro, di cui il 75% proviene dai fondi strutturali dell’UE ed il restante 25% dai finanziamenti pubblici nazionali. A questi si aggiungono altri 15 milioni di euro, provenienti da finanziamenti privati. Tutti i fondi in cui l’LGA investe sono sottoposti al controllo di un comitato per gli investimenti, a cui partecipano esponenti dei settori pubblico e privato. Il settore pubblico crea il contesto favorevole agli investimenti e fissa le regole, mentre il settore privato decide in merito alle società a cui destinare gli investimenti. Lo Stato non è quindi coinvolto direttamente negli effettivi investimenti di mercato.

Obiettivi
Il finanziamento con capitale di rischio in fase di avviamento è pressoché inesistente in Lettonia, in quanto i sette-otto fondi presenti sono incentrati su grandi progetti di espansione che necessitano di investimenti superiori a 1 milione di euro. Al di là delle difficoltà di accesso ai finanziamenti per le PMI, si osserva inoltre una certa inesperienza da parte delle stesse imprese nell’attirare gli opportuni finanziamenti, in generale, e il capitale di rischio in particolare. Per risolvere la situazione, il ministero dell’Economia della Repubblica di Lettonia ha elaborato un regime di aiuti di Stato per il capitale di rischio gestito dall’LGA, un’agenzia sovvenzionata
dallo Stato che funge non solo da “fondo di fondi” nel quadro del regime di aiuti per il capitale di rischio, ma anche da garante per i crediti concessi alle PMI in Lettonia.

8. Fondo britannico per l’alta tecnologia (UK)

Descrizione
Lo UK High Technology Fund è un “fondo di fondi” che invece di investire direttamente in imprese ad alta tecnologia investe in società di capitale di rischio operanti nel settore dell’alta tecnologia.

Obiettivi
Lo UK High Technology Fund è stato costituito come “fondo di fondi” per incoraggiare le istituzioni ad investire in società di capitale di rischio specializzate nelle fasi iniziali delle imprese ad alta tecnologia e aumentare l’importo dei finanziamenti disponibili da investire in aziende tecnologiche.

9. Gestione dell’innovazione (Ungheria)

Descrizione
Sulla base di una procedura standard, il centro d’innovazione raccoglie le idee creative di piccole imprese, università e istituti di ricerca.
Dopo aver verificato che non violino i diritti di proprietà intellettuale e averne valutato il potenziale sul mercato internazionale, il centro seleziona i progetti destinati a ricevere un sostegno ad hoc per la loro fase specifica di sviluppo (trasferimento di tecnologia, sostegno alla gestione, avvio di nuove imprese, intermediazione con gli investitori, coordinamento del finanziamento dei progetti). Le attività si fondano sull’esperienza acquisita con le buone pratiche statunitensi ed europee. Inizialmente le attività erano gestite dal consorzio INNOCHIC, istituito nel 2003. Per espandere le attività è stata fondata nel 2006 la società per azioni
ValDeal ZRt. In principio le attività erano concentrate nella regione centrale dell’Ungheria, mentre ora sono estese a tutto il paese.
Il programma è stato finanziato in gran parte da apporti di capitale privato, con un sostegno pubblico del 5-10% dei costi totali.

Obiettivi
Mettere a punto prodotti ungheresi che possano essere commercializzati in tutto il mondo; sfruttare meglio le idee innovative e i
risultati delle ricerche.

10. Fondo tedesco di microfinanza (Germania)

Descrizione
Questo progetto, tuttora nella fase pilota, consiste in un fondo di garanzia che, previo pagamento di un contributo, assume l’intero rischio di inadempienza delle banche fornitrici di microcrediti. Il fondo è alimentato da due banche di sviluppo (GLS e KfW, quest’ultima costituita da fondi pubblici) e da due ministeri (Affari economici e tecnologia, Lavoro e affari sociali). Per beneficiare della copertura del fondo, le banche devono collaborare con un’istituzione di microfinanza regionale (ad esempio, un incubatore d’imprese) accreditata dall’ente nazionale competente, il DMI, un’associazione rappresentante gli interessi di 54 istituzioni di microfinanza.
L’istituzione di microfinanza ha il compito di fornire consulenza e una valutazione dell’impresa; se giudica il modello commerciale dell’impresa valido, raccomanda alla banca la concessione di un prestito. Dato che il fondo di microfinanza garantisce il prestito al 100%, la banca segue di solito la raccomandazione. L’istituzione di microfinanza gestisce a nome della banca le relazioni con l’impresa debitrice dopo la scadenza del contratto di prestito, comprese eventuali inadempienze. In tal modo le banche sono liberate da molti dei costi amministrativi connessi al prestito. Per il servizio ricevuto, la banca versa al fondo di microfinanza un contributo sugli interessi percepiti. Da parte sua, l’istituzione di microfinanza risponde al fondo del primo 20% di un’eventuale
inadempienza sul prestito da essa raccomandato.

Obiettivi
Aiutare le nuove imprese a procurarsi piccoli prestiti. Ampliare l’attuale disponibilità di microprestiti.

I paesi in cui ho lavorato

2009-01-02T11:07:00.002Z

Perchè CaosManagement

2008-12-04T09:25:00.004Z

http://www.caosmanagement.it

Rivista Elettronica nata da un’idea fortemente perseguita dall’ing. Giuseppe Monti e leggermente assistita da M Barbara Herreros. Nasce come Notiziario nel luglio 1998. Nel gennaio del 2004 diviene una vera e propria rivista elettronica, registrata e diretta dall’ing. Giuseppe Monti, con il coinvolgimento totale di Marisol Barbara Herreros.

Nel tempo si è fatta conoscere per la qualità dei contributi pubblicati, per la serietà intellettuale dei suoi interventi, ed anche perché oggi sono iscritti alla rivista circa 47.500 persone in Italia e nel mondo.

La sua filosofia, veniva descritta da Monti, nel Numero 0 del 2004.

"Una goccia d'acqua che si spande nell'acqua, le fluttuazioni delle popolazioni animali, la linea frastagliata di una costa, I ritmi della fibrillazione cardiaca, l'evoluzione delle condizioni meteorologiche, la forma delle nubi, la grande macchia rossa di Giove, gli errori dei computer, le oscillazioni dei prezzi sono fenomeni apparentemente assai diversi, che possono suscitare la curiosità di un bambino o impegnare per anni uno studioso, e che presentano un solo tratto in comune: per la scienza tradizionale, appartengono al regno dell'informe, dell'imprevedibile dell'irregolare. In una parola al caos. Ma da due decenni, scienziati di diverse discipline stanno scoprendo che dietro il caos c'è in realtà un ordine nascosto, che dà origine a fenomeni estremamente complessi a partire da regole molto semplici."(J.Gleick, pioniere di una nuova scienza, Chaos)

Definire ed interpretare in maniera puntuale ed esauriente i fenomeni del nostro tempo sarebbe impresa molto rischiosa ed oltretutto sterile. Ci sembra invece molto più interessante un' analisi della realtà interpretata attraverso l'individuazione di una chiave di lettura attuale: la teoria del caos. E' importante a questo punto evidenziare che caos non è sinonimo di caso, ne è solo l'anagramma. Non è neppure completo disordine poiché, sulla base delle recenti scoperte scientifiche, i sistemi caotici sono sistemi dinamici riconducibili ad una logica complessa, e prevedibili a breve termine. E' dunque possibile sostenere che nel caos c'è ordine. Si tratta di un ordine tanto complesso da sfuggire alla percezione ed alla comprensione umana, un ordine dove non è più possibile riscontrare le regole dell'idea di armonia platonica.

"….. I sistemi complessi tendono a situarsi in un punto che definiremo il margine del caos. Immaginiamo questo punto come un luogo in cui vi è sufficiente innovazione da dare vitalità al sistema, sufficiente stabilità da impedirgli di precipitare nell'anarchia. E' una zona di scompiglio e di conflitto dove vecchio e nuovo si scontrano continuamente…" (Michael Crichton).

Il pensiero scientifico e filosofico contemporaneo è segnato dalla progressiva presa di coscienza di un lento ed inesorabile dileguarsi delle certezze, dei fondamenti teorici e pratici del sapere. Il tempo, lo spazio, il rapporto tra cause ed effetti, concetti ritenuti immutabili fino al secolo scorso, stanno gradualmente scomparendo o quantomeno risultano suscettibili di critica come categorie del pensare e dell'agire scientifico e filosofico. Detto ciò, su un piano teorico ed intellettuale, sono possibili due linee di azione: trovare in primo luogo nuove risposte, più adeguate al tempo che stiamo vivendo, agli interrogativi classici della filosofia; in alternativa, costruire un'immagine il più possibile confortante del lavoro e delle prospettive della scienza, la quale ha mantenuto nel tempo la speranza di continuare a ricoprire il ruolo ereditato dall'epoca di Newton e Galileo, ovvero quello di "faro illuminante" dell'esistenza umana. Su un piano meno astratto, la crisi che caratterizza il nostro secolo è profonda e diffusa a livello globale; nessun aspetto della nostra vita ne è immune, a partire da questioni come la salute, i mezzi di sussistenza, la qualità dell'ambiente e dei rapporti sociali, l'economia, la tecnologia. Si è sviluppata insomma la coscienza di una serie impressionante di emergenze, che coinvolgono l'umanità, a tutti i livelli in un tentativo di ricerca di nuove soluzioni. L'immagine stessa della filosofia e della scienza ne risulta quindi modificata: il sapere ereditato dall'età moderna, per poter sopravvivere, deve mettere in discussione uno dopo l'altro tutti i suoi fondamenti, ma soprattutto deve scoprirsi ancora capace di calarsi nella vita reale, e rispondere alle domande sempre più pressanti che questa gli pone.

"Il compito principale della generazione contemporanea è re-inventare le nostre imprese ed istituzioni, pubbliche e private." (Tom Peters)

Concorrenza e cooperazione.

2008-09-28T09:05:00.001+01:00

(da “Elementi di marketing internazionale” di Giuseppe Monti e Vincenzo Porcasi, ediz. Il Caos Management)

In tutti i settori, le imprese guardano sempre più frequentemente al di la dei confini del loro mercato domestico per competere sui mercati internazionali. Spesso ciò comporta l’opportunità di ricercare dei partner stranieri con cui condividere capacità e risorse attraverso una joint-venture. Con tale termine, nella prassi del commercio internazionale in cui è identificata non già una specifica e ben delimitata fattispecie giuridica, quanto piuttosto una vasta gamma di ipotesi di collaborazione strategica fra imprese, di non breve durata, ove due più società si accordano per creare una nuova società o comunque per svolgere in comune un’attività imprenditoriale a cui essa intendono congiuntamente partecipare.

La varietà e la molteplicità del fenomeno, joint-venture, fa si che molteplici siano le modalità di realizzazione della collaborazione riconducibile sostanzialmente a due distinte tipologie: contractual joint-venture oppure equity joint-venture. La scelta influenzata dagli obiettivi che si vogliono perseguire e dal contesto nel quale ci si muove, senza dimenticare l’influenza di considerazioni di carattere fiscale-finanziario e di eventuali problematiche giuridiche (diritto applicabile, normativa anti-trust). In concreto è possibile individuare una serie di tipologie più spesso ricorrenti:

· collaborazioni di breve durata, che si realizzano ad esempio quando più società si associano per effettuare in comune un programma di ricerca o per mettere a punto una nuova tecnologia (research & development agreement) oppure quando più soggetti si consorziano per realizzare un determinato progetto (teaming agreement, consortium agreement) magari finanziando poi l’impresa con un prestito partecipativo o a lungo termine con carattere di partecipazione.
· limited functions joint-ventures, quali quelle con cui due imprese, spesso concorrenti fra loro, si accordano per condurre in comune una parte della loro attività imprenditoriale;
· full function joint-ventures, che si hanno quando i partecipanti fondendo le attività da ognuno di essi detenuta in uno specifico settore, costituiscono una joint-venture company destinata a sfruttare in maniera indipendente una determinata tecnologia o un particolare mercato geografico per conto delle società azioniste;
· mergers vere e proprie in cui i venturers partecipanti cessano di operare come entità autonome sul mercato o quanto meno abbandonano definitivamente un qualche segmento di prodotti in cui precedentemente operavano in maniera separata, affidando il proseguimento delle attività in tale settore al nuovo soggetto giuridico risultante dal merger.

L’esigenza di costituire una joint-venture si fonda sull’identificazione di obiettivi commerciali condivisi fra i vari venturers, a cui fa seguito la necessità di individuare la struttura contrattale che meglio si presti alla bisogna nonché a perseguire il joint-target, verificando poi la scelta effettuata alla luce della effettiva ragione che ha portato alla alleanza fra le imprese, nonché della normativa applicabile.

Tempo ... perso

2008-08-28T11:33:00.002+01:00

Se cerchiamo time management su google vengono fuori centocinquantaquattro milioni di pagine. Non è un errore di stampa: sono effettivamente 154 milioni di pagine: l’argomento è molto popolare. Eppure time management vuol dire gestione del tempo ed il tempo non si può gestire: il tempo è, esiste (David Allen).
Quello che si può fare è solo analizzare la nostra utilizzazione del tempo e cercare di farne un buon uso per i nostri scopi.
E’ possibile analizzare il tempo a nostra disposizione secondo le seguenti categorie:
RICHIESTO
- il tempo che ci viene richiesto dai nostri “clienti” e che dobbiamo assolutamente dedicare alla loro soddisfazione;
PROGETTATO
- il tempo che avevamo previsto e progettato per varie attività;
REALIZZATO
- quello che effettivamente abbiamo utilizzato per le varie realizzazioni;
DESIDERATO
- quello che vorremmo avere a disposizione per le varie realizzazioni.
-
Le perdite di tempo più comuni
AUTO INDOTTE
- La disorganizzazione
- L’incapacità di dire di no
- Il rinvio
- Mancanza di interesse
-
DOVUTE AD ALTRI/O
- I visitatori
- Le telefonate
- La posta
- Le attese

MOTIVI PER CUI TENDIAMO A RIMANDARE ALCUNE ATTIVITA’
Differimento Rinvio
- compiti sgradevoli
- compiti faticosi
- incarico non chiaro
- perfezionismo
- obiettivo non chiaro
- sovraccarico di impegni
- perfezionismo
- resistenza al cambiamento
- ridursi all’ultimo momento
- paura di sbagliare

ALCUNI SUGGERIMENTI: - identificare e porre in ordine di priorità gli obiettivi - gestire gli strumenti di programmazione, come agende e liste delle cose da fare - ridurre i sovraccarichi di lavoro ed eliminare le perdite di tempo - delegare in modo efficace
L’argomento è molto vasto. Torneremo quindi, sviluppando prima di tutto i suggerimenti, nei prossimi interventi.

PRODUTTIVITA’

2008-08-05T17:15:00.004+01:00

Fare di più con meno in 10 mosse

Tutte le volte che sento nominare la parola produttività insieme a ore di lavoro, assenteismo et similia mi viene in mente, oltre al taylorismo, un battuta non tanto comica: “Per quale motivo devono passare otto ore tra il timbro d’ingresso e quello di uscita?”

Molto spesso, ed abbastanza superficialmente, si confonde produzione/prodotto con produttività. Quando si compie questo errore si pensa che aumentando il numero dei produttori (o le ore di lavoro/presenza) si riesce ad aumentare la produttività. Ed invece avviene proprio il contrario.

La produttività è in sintesi il numero di unità di prodotto per addetto. Quindi, se aumentiamo solo le ore di presenza forse le unità di prodotto in senso assoluto potrebbero anche aumentare, ma certamente non miglioreremo la produttività.

Per migliorare la produttività, che vuol dire fare di più con meno, sono necessarie molte altre attività. Fare di più con meno, in special modo nei servizi, è una delle sfide contemporanee in tempi di scarse risorse. Si tratta dunque di utilizzare nel modo più efficiente possibile le risorse disponibili.

Le dieci mosse da fare:
1. Definire il costo vero dei sevizi;
2. Identificare e migliorare i processi a più alto costo;
3. Decidere quali processi è possibile dare in outsourcing;
4. Definire obiettivi condivisi;
5. Introdurre la cultura della rendicontazione;
6. Controllare e prevedere le performance;
7. Costruire un budget accurato ed efficace;
8. Tenere al minimo il costo dell’hardware;
9. Migliorare la cultura della trasparenza e della delega;
10. Introdurre la leadership responsabile.

In effetti si tratta di applicare il Value Management.

Se tutto questo sembra difficile è sempre possibile applicare un altro metodo, come nel video che segue.

I fattori di competitività nell’internazionalizzazione

2008-06-21T07:07:00.001+01:00

Una impresa che si limiti ad esportare in maniera saltuaria ed attendendo che le richieste le arrivino attraverso intermediari può in effetti considerare il mercato estero come un mercato interno alla stregua di quello dell’UE, o addirittura come un cliente in più, ovviamente attrezzandosi a livello logistico e doganale per i mercati terzi.

Un'impresa che invece ha intenzione di perseguire una politica di espansione internazionale deve muoversi in altro modo.
Dopo aver verificato che esistono possibilità dì vendere in uno o più mercati esteri, l’impresa deve chiedersi se dispone delle risorse umane, finanziarie e tecniche per raggiungere gli obiettivi prefissati, tenuto conto degli strumenti di supporto all’internazionalizzazione previsti dal MAP e dalla Simest S.p.A.
Un’impresa che voglia effettivamente svolgere una strategia di lungo termine sui mercati esteri deve innanzitutto dare ad essa una priorità assoluta negli obiettivi dell'azienda.
Questo vuol dire che nell' attività devono essere coinvolte tutte le funzioni dell'azienda dalla produzione al personale, dall’amministrazione alla ricerca e sviluppo, e non solo il marketing. In effetti, per svolgere un’azione efficace ed effettiva sui mercati esteri, è necessario nella formulazione delle strategie di marketing che venga coinvolta completamente la Direzione dell'impresa.
La decisione di avviare una politica di penetrazione nei mercati esteri comporta sempre un salto di qualità nelle strategie dell'impresa.

Per realizzare quindi una politica di penetrazione nei mercati esteri, la Direzione dell’impresa deve preoccuparsi di diffondere a tutti i livelli della struttura organizzativa alcuni principi fondamentali.

1. Il primo principio è che sui mercati internazionali è necessario essere in grado di offrire quello che viene richiesto dal mercato, e che quindi la conoscenza del mercato è un fatto di primaria importanza. Questo principio è naturalmente già diffuso nelle aziende market oriented e nelle aziende che hanno già un'esperienza sui mercati esteri, specie da quando ai consumatori si deve garantire anche la durata nel tempo, la dilazione di pagamento, l’assistenza tecnica, i ricambi.

2. Il secondo principio che la Direzione dell’impresa deve prima possedere e poi diffondere tra tutti i suoi collaboratori è quello di essere aggressivi. Operare all'estero vuol dire confrontarsi con concorrenti agguerriti e preparati e quindi non ci si può permettere di essere indecisi e lenti. Quindi la struttura organizzativa deve essere aggressiva, ma sopratutto devono essere aggressive le persone che operano all'estero per conto dell'impresa, sapendo che una volta proposte di norma non devono essere rimosse, perché il preposto una volta accettato rappresenta il viso dell’azienda preponente.

3. Il terzo principio è non avere fretta. È il principio più difficile da seguire, poiché in generale la Direzione di un'impresa ha necessità di raggiungere gli obiettivi in breve tempo. Ciò non è possibile nel marketing internazionale: per conquistare un mercato estero occorre del tempo e quindi occorre tenacia, continuità e pazienza. A volte è necessario accettare piccoli ordini di prova prima di poter dire di aver acquisito un solo cliente su un mercato estero e soprattutto occorre tener conto che le esportazioni spesso avranno luogo in conto commissione e in conto deposito, con prezzo anche a fare (per esempio nel caso degli alimentari freschi), connessa, nel caso di beni strumentali e durevoli, alle vendite del fruitore che con gli incassi può a sua volta pagare il dovuto.
Per vendere all’estero occorre inoltre cercare di operare sempre con serietà e correttezza e tener fede agli impegni presi in ogni circostanza.

La Balanced Scorecard: strumento strategico per monitorare e gestire il business nelle PMI

2008-04-27T17:10:00.005+01:00

Parliamo di elezioni

2008-04-26T10:39:00.001+01:00

I partiti politici, in tempo di elezioni, cercano di applicare gli strumenti a disposizione delle imprese per raggiungere i propri obiettivi. Generalmente lo fanno, come le imprese, affidandosi ad uno strumento obsoleto: l’MBO, il Management By Objective, la Gestione Per Obiettivo. Ci si pone quindi l’obiettivo di raggiungere un certo risultato elettorale (la percentuale degli elettori a favore) come fanno le imprese per il profitto (la percentuale di utile sul fatturato) andando poi a controllare ad elezioni avvenute se il risultato perseguito sia stato ottenuto. Le imprese controllano il risultato a fine anno, anzi ne sono consapevoli con certezza a marzo o ad aprile dell’anno successivo. Per ambedue le organizzazioni (partiti ed imprese) è ormai troppo tardi, ed è anche quasi impossibile capire perchè il risultato auspicato non sia stato ottenuto, e comunque non c’è più niente da fare: per i partiti sarà necessario attendere qualche anno per le elezioni successive, per ripetere gli stessi errori (applicare l’MBO), per le aziende tagliare i costi (ridurre il personale, tagliare ricerca, sviluppo, promozione e formazione)quindi tagliarsi le gambe per il futuro.

Sarebbe auspicabile che i partiti, come le imprese, applicassero finalmente strumenti più moderni come l’MBP (Management By Process) o, ancora meglio, la Balanced ScoreCard. L’MBP permetterebbe di controllare il processo da mettere in atto per raggiungere l’obiettivo potendoli correggere (processo ed obiettivo) prima della data delle elezioni (o della fine dell’anno fiscale, per le imprese).

L’applicazione poi della Balanced ScoreCard, per i partiti, può essere illustrata come segue (estratto da un articolo apparso su Caos Management n.° 17 del 2004, in Archivio).

Tenere in pugno la strategia significa guardare avanti
Nessuno cammina guardando indietro, e se qualcuno mai lo facesse, tutti cercherebbero la telecamera nascosta, pensando ad uno scherzo. Eppure, la gran maggioranza degli Organi di Gestione ancora decide solo sulla base di quanto é già accaduto.
Ciò che parrebbe assurdo ed innaturale nelle più semplici situazioni quotidiane per qualche motivo é stato a lungo accettato come regola sacra nei momenti di massima responsabilità. Soltanto negli anni '70 la scienza ha notato la situazione ed ha iniziato a produrre strumenti, che permettessero di decidere guardando in avanti, e non soltanto sbirciando nervosamente nello specchietto retrovisore. Proprio allora é nato il sistema BSC (Balanced Scorecard).

Il sistema BSC rielabora i dati in 4 direzioni generali
1. finanze
2. mercato
3. processi interni
4. personale
Naturalmente questa classificazione dà luogo ad indicatori altamente specializzati, dipendentemente dal tipo di attività dell'organizzazione.

Sistema BSC e campagne elettorali

In caso di utilizzo del sistema BSC fin dalle primissime fasi della campagna, quanto detto significa utilizzare prospettive (punti di vista) adeguati per ottenere indicatori altamente specializzati quali :

1. Prospettiva Budget: Obiettivo è tenere sotto controllo i preventivi d'investimento per la campagna elettorale.Somma dei vari budget regionali.Si può ipotizzare un allarme al superamento del 10% del target.I target sono fissati per ciascun seggio in ciascuna regione.
2. Prospettiva Sondaggi Elettorali: Risultati dei sondaggi elettorali.Si può ipotizzare di condurre i sondaggi ogni settimana per seggio.
3. Prospettiva Risultati Finali: Prospettiva da far entrare in funzione quando saranno disponibili i risultati finali. Potrà essere aggiornata continuamente attraverso link con database a cui giungeranno le informazioni dai seggi via SMS.
4. Prospettiva Attività Propaganda: Si intende il monitoraggio di tutte le attività della campagna elettorale (comizi, riunioni, manifesti, spot video e radio, eccetera).Si può ipotizzare un piano delle quantità di attività complessivo per seggio e per settimana. E' possibile suddividere il monitoraggio anche per categoria di attività per seggio e per settimana.
5. Prospettiva Attivisti: Per il monitoraggio della competenza, conoscenza, motivazione e produttività del personale preposto alle attività della campagna elettorale. Si può ipotizzare una struttura piramidale: da un coordinatore centrale sino ad un coordinatore per seggio. La misura è un indice complessivo (10 denota la massima efficienza ed efficacia).

Il sistema deve poter servire per monitorare periodicamente (ogni settimana) l'andamento delle varie prospettive. Questo permetterà di verificare dove sono i buchi e prendere gli opportuni provedimenti. Se, per esmpio, viene fuori che nella seconda settimana della campagna elettorale i sondaggi non ci danno quanto avevamo previsto, sarà semplice andare a verificare se stiamo rispettando il nostro programma di attività, e/o se i nostri attivisti stanno lavorando bene, e si può andare a fondo (drill in) ed andare a verificare e correggere opportunamente la situazione nel particolare seggio .......

Gli indicatori sono in grado di specificare la situazione fino al livello del singolo seggio. Possono avere specificati precise delimitazioni di valore, sotto o sopra le quali non sia ammissibile andare, ed un sistema di allarmi automatici, che informi l'Organo di Gestione di tutte le deviazioni dal compimento del piano strategico, tra le quali anche la non presentazione di informazioni aggiornate entro i tempi previsti. Essi sono inoltre in grado di valutare il livello di attiva partecipazione al processo di elaborazione e compimento della strategia da parte di singoli elementi dell'organizzazione.

La Balanced Scorecard e l'e-Governement

2008-04-26T09:40:00.000+01:00

"I superstiti di ogni specie non sono necessariamente i più forti. E neppure necessariamente i più intelligenti. Sono quelli più sensibili ai cambiamenti".
Nei primi anni '90 Robert Kaplan e David Norton tentarono di risolvere un problema che affliggeva le grandi aziende un po' dovunque nel mondo, relativo all'applicazione di misure per il miglioramento della performance. Le dinamiche del lavoro stavano mutando rapidamente: fattori quali la globalizzazione, la conoscenza del cliente, la progressiva crescita delle cosiddette "risorse intangibili" stavano tutti rapidamente convergendo verso un cambiamento di durata stabile , nel modo in cui il lavoro stesso veniva condotto. La Strategia veniva considerata uno strumento di protezione efficace nell'ambito di questo scenario in continuo mutamento. In ogni caso, la realtà dei fatti suggeriva che approssimativamente il 90% delle organizzazioni erano incapaci di convalidare le proprie strategie.

Kaplan e Norton fecero una scoperta sensazionale: i sistemi di misurazione delle performance utilizzati dalla maggior parte delle imprese non erano in grado di fornire le informazioni necessarie per rendere le medesime competitive nel contesto di una economia della conoscenza. Il maggior numero delle misure in questione rimanevano sostanzialmente immutate rispetto a quelle messe a punto dai primi Giganti industriali alle soglie del ventesimo secolo. Tali sistemi, caratterizzati dal fatto di riporre una pressoché esclusiva fiducia nell'applicabilità delle misure finanziarie, risultavano mal predisposti alle sfide affrontate dalle moderne organizzazioni. Kaplan e Norton credevano che le organizzazioni dovessero tentare l'introduzione del concetto di "equilibrio" nell'ambito dei loro sistemi di misurazione. Nello specifico la precisione storica e l'esaustività delle misure finanziarie della performance dovevano essere bilanciate con altri "elementi conduttori", nell'intento di considerare una gamma più vasta di performance e possibilità di operazioni strategiche. Il loro approccio radicale e tuttavia estremamente semplice venne definito La Balanced Scorecard mise in risalto l'applicabilità di misure in quattro aree distinte e tuttavia correlate: la conoscenza del cliente, i processi interni, la formazione e la crescita del personale, l'aspetto finanziario.
Grandi aziende in tutto il mondo hanno inserito a pieno titolo la Balanced Scorecard al loro interno sin dal momento della sua introduzione, negli anni '90. Stime recenti segnalano che almeno il 50% delle organizzazioni comprese in una delle liste delle imprese più ammirate d'America (pubblicate dalla rivista Fortune) usano il sistema di Balanced Scorecard. Aziende di profitto hanno utilizzato il sistema al fine di produrre soluzioni finanziarie migliori, allineare i dipendenti alla strategia, far dipendere la decisione di distribuire le risorse dal raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Tuttavia il sistema di misurazione della performance è stato recepito con maggior ritardo dagli enti pubblici e dalle organizzazioni no-profit rispetto al settore privato. Tra le numerose spiegazioni plausibili a questo proposito va sicuramente inclusa la riluttanza, da parte di rappresentanti del settore pubblico, a sperimentare strumenti concepiti per destinatari appartenenti al settore privato e l'opinione secondo cui l'impegno profuso a favore dell'applicazione di misure del genere potrebbe offuscare l'effettivo orientamento alla mission da parte dell'organizzazione coinvolta. È su tali giustificazioni, nonché altre analoghe, che dovrebbe agire il cambiamento.

Possiamo sostenere che le organizzazioni pubbliche e quelle no-profit differiscono a tal punto dalle loro colleghe del settore privato, da ritenere estraneo alla loro configurazione l'approccio alla misurazione della performance, previsto dalla Balanced Scorecard ? Mentre pensiamo a una risposta adeguata, esaminiamo questa citazione: "Le questioni da affrontare sono molteplici e complesse, ma considerate nel loro insieme potrebbero essere caratterizzate da due sfide correlate tra loro e certamente non comuni, ovvero la possibilità concreta di attuare determinate misure, e la capacità di adeguarsi a un mondo soggetto a cambiamenti repentini. Le organizzazioni devono far fronte alla crescente competitività, alla diversità degli elementi costitutivi del processo, alle aspettative obiettivamente più alte da parte del settore pubblico, ai costi in aumento, ai mezzi di sostegno in diminuzione, alla tecnologia in rapida trasformazione, non ultime alle procedure di gestione del lavoro notevolmente differenti l'una dall'altra. La sopravvivenza in un ambiente del genere e la conseguente praticabilità di certe misure dipende dalla dimostrazione di una reale capacità di adattamento".

Il testo riportato si riferisce direttamente alle organizzazioni no-profit: le sfide che queste ultime si trovano ad affrontare si rivelano, come chiaramente indicato nella citazione, considerevolmente simili a quelle sostenute dalle imprese private. Un'immagine efficace potrebbe sinteticamente suggerire che le attuali Organizzazioni hanno adottato la Balanced Scorecard come "faro illuminante", che possa guidarle attraverso le "selve oscure" imposte dai cambiamenti circostanti. Si può dunque credere con ragionevole fondatezza che anche le organizzazioni no-profit, affrontando sfide di fatto identiche a quelle del settore privato, ricaveranno benefici di stessa portata, se non più consistenti.

In ogni caso, gli esempi di applicazione della Balanced Scorecard sono ormai tanti nel mondo e il concetto comincia a farsi strada anche in Italia nelle organizzazioni private e pubbliche.

Tre i principali fattori che hanno condotto ad accrescere la rilevanza del concetto di Balanced Scorecard, dal momento della sua introduzione nel mondo del lavoro in poi:
- gli scandali legati agli aspetti della responsabilità e della trasparenza dei processi, da parte di tutte le organizzazioni;
- le misure finanziarie e i loro limiti significativi;
- l'incapacità della maggior parte delle organizzazioni ad attuare efficacemente le loro strategie.
Esaminiamoli sinteticamente di seguito.
- Il primo fattore è rappresentato dalla continua ascesa verificatasi nel numero degli scandali relativi alla responsabilità e alla gestione del lavoro nei contesti organizzativi.
Nonostante la maggior parte di tali disastri riguardino il mondo del profitto, anche i settori no-profit non ne risultano immuni. I cittadini interessati, gli organismi di controllo e le autorità legislative si fanno portavoce di una richiesta di maggior trasparenza della performance organizzativa nella sua sostanza.
- La seconda componente determinante l'aumento di importanza della BSC si esplicita nella fiducia quasi esclusiva che, in tema di performance, siamo soliti riporre nelle misure finanziarie, poiché tale, ossia appunto finanziaria, è tradizionalmente la natura dei provvedimenti adottati dalle organizzazioni; la nostra dipendenza dall'applicazione delle misure finanziarie della performance è stata , in ogni caso, considerevolmente criticata negli ultimi anni. Perché? Le critiche in questione suggeriscono che le misure finanziarie non sono compatibili con l'ambiente attuale, difettano nell'efficacia di previsione di determinati problemi, consolidano gli interessi personali, a discapito di quelli generali, possono sacrificare la riflessione a lungo termine e non sono attinenti a molti livelli dell'organizzazione.
-La terza e ultima questione chiave a portata delle imprese è rappresentata dall'attuazione della strategia condotta con successo. Esistono quattro ostacoli fondamentali al buon esito di un'operazione del genere e riguardano la maggior parte delle organizzazioni: uno concerne la vision, un altro chiama in causa le persone, il terzo è relativo alle risorse, l'ultimo alla gestione in senso lato.
Il sistema impone una disciplina riguardo all'attuazione della strategia e lancia una sfida ai dirigenti d'azienda pubblica o privata affinché si preoccupino di trasformare le proprie strategie in obiettivi, misure, bersagli e iniziative nell'ottica di quattro prospettive cosiddette di "equilibrio": la soddisfazione del cliente/cittadino, i processi interni, l'apprendimento e la crescita, l'aspetto finanziario.
Riassumendo, anche "storicamente"……:
negli anni '60 la Pianificazione della performance e il Sistema di bilancio sono stati utilizzati negli Stati Uniti. La loro applicazione è stata seguita da quella del sistema di bilancio su base-zero, della gestione per obiettivi, di iniziative di qualità totale. Successivamente un Atto di governo e un Decreto sui risultati furono tradotti in legge, che a sua volta richiedeva agli enti configurati in federazione di attuare un sistema di certificazione fondato sulla misurazione di performance e comprensivo della messa a punto di fini e obiettivi da conseguire tramite una progressione di fasi nel sistema di misurazione stesso.

A livello centrale e locale, l'Organo di certificazione degli standards (GASB) ha sostenuto l'impiego di un "servizio di espletamento"

Anche il settore no-profit ha sperimentato la misurazione di performance, adottando indicatori di certificazione finanziaria e sistemi metrici correlati ai soggetti coinvolti, in una quantità di ambiti. Molte organizzazioni no-profit hanno condotto una battaglia contro la nozione di misurazione di performance, probabilmente a causa di una diffusa riluttanza a investire nella capacità organizzativa in generale. Molti enti temono che ogni dollaro speso su iniziative del genere della Misurazione di performance rappresenti una somma sottratta al capitale utile per il conseguimento della loro mission. Molte persone avvedute sostengono ora che una infrastruttura solida ed esperta costituisce un prerequisito nel perseguimento da parte delle organizzazioni no-profit di obiettivi inerenti alla mission.

La BSC è stata ampiamente recepita nel mondo no-profit (più di metà delle mille aziende della lista Fortune hanno adottato il sistema ). Le differenze tra il "modello di profitto" e quello utilizzato dai settori pubblico e no-profit pongono in rilievo il fatto che mentre la strategia rimane concettualmente il nucleo centrale della Scorecard, gli obiettivi della mission occupano comunque la posizione principale nel quadro d'insieme. Anche la soddisfazione del cliente risalta tra gli obiettivi di massima importanza nell'ambito dei processi di Scorecard destinati a enti pubblici e no-profit. Gli obiettivi finanziari risultano critici per ogni organizzazione e di frequente svolgono la funzione di porre limiti, o al contrario sollecitare all'azione le aziende che li perseguono. Le prospettive riguardanti i processi interni, le modalità di apprendimento e crescita dei dipendenti rimangono evidenti nei processi pubblici e privati di BSC. Molte organizzazioni contano su un insieme associato di indicatori finanziari, e non, ed esercitano sulla loro attuazione uno scrupoloso controllo periodico, effettuato mensilmente oppure con cadenza trimestrale. In ogni caso, tale raccolta di indicatori ad hoc non contribuisce , se non in scarsa misura, a fornire loro una guida per apprendere e conseguentemente eseguire le loro strategie. Ciò che separa la Scorecard da altri sistemi è l'attenzione riservata da quest'ultima al rapporto di causa-effetto.

Gli obiettivi e le misure scelte per la BSC dovrebbero interessare le quattro prospettive precedentemente esaminate, per giungere all'elaborazione di un piano aziendale strategico valido. Il sistema di BSC fornisce molti vantaggi, tra i quali: la produzione di risultati, la dimostrazione pratica del processo di certificazione, la creazione di un centro di interesse sulla strategia, la diffusione di informazioni, l'autodifesa, i cambiamenti di direzione aziendale, l'ispirazione di fiducia.

CHANGE MANAGEMENT: gli errori più comuni nell'attuazione del processo

2008-04-26T09:38:00.000+01:00

The plan was sound; its execution, faulty. Il piano era ben costruito, la sua esecuzione piena di difetti. E' quello che spesso accade con il Change Management. La parte più difficile è realizzare i cambiamenti necessari per raggiungere i miglioramenti previsti.
Ogni organizzazione ha le sue peculiarità ed incontra i suoi problemi nell'attuazione del Change Management. In tutte però esiste un ostacolo fondamentale: il management ed i collaboratori vedono il cambiamento in modo diverso. La direzione vede in generale il cambiamento come una opportunità per migliorare la posizione dell'organizzazione ed allineare le operazioni con la strategia, come un'ulteriore sfida. Per molti collaboratori, incluso spesso il management intermedio, il cambiamento è qualcosa di non auspicabile e distruttivo di posizioni acquisite.
Uno studio su più di cento organizzazioni che hanno intrapreso il processo di Change Management ha prodotto dei risultati interessanti. Gli obiettivi del processo sono naturalmente diversi da organizzazione ad organizzazione. In generale però si intraprende un con un fine precipuo: operare dei cambiamenti radicali sulla conduzione del business in modo da poter affrontare con più efficienza ed efficacia i cambiamenti nel mercato.
La lezione più importante da apprendere dai casi di successo è che il processo di Change Management va portato avanti per tappe successive. La pianificazione delle tappe deve essere accurata e senza errori. Gli errori più comuni sono:
1. Non riuscire a stabilire e di conseguenza far avvertire e trasmettere un grande senso di urgenza.
E' il primo step del processo e sembra facile, ma non lo è per niente. E' necessario convincere tutti della necessità del cambiamento. Generalmente non vogliamo sentire le brutte notizie e questo è un grande ostacolo nell'accettare che il cambiamento è necessario. E' quindi necessario far comprendere che andare avanti come se niente fosse è più pericoloso che andare incontro a qualcosa che non si conosce. Il numero da tener presente è 75. Vuol dire che se il 75% dell'organizzazione è convinta della necessità di intraprendere il processo del Change Management un primo passo è stato fatto.
2. Non creare all'interno dell'organizzazione un gruppo guida abbastanza forte.
Il gruppo leader del processo deve essere abbastanza forte in termini di ruolo, di knowledge, ovvero competenza, di esperienza e reputazione. E' in questo gruppo guida del cambiamento che il senso di urgenza deve essere molto forte.
3. Non riuscire a programmare una vision chiara.
Il gruppo leader deve sviluppare una visione del futuro relativamente facile da comprendere e comunicare a tutti: clienti, shareholders, collaboratori e dipendenti. Senza una chiara vision gli sforzi per la trasformazione possono risolversi in una serie di progetti non coerenti tra loro e quindi portare l'organizzazione nella direzione sbagliata oppure da nessuna parte. Un modo per verificare che la vision sia chiara è quello di provare a comunicarla in meno di tre minuti. Un sistema è anche quello di provare a spiegarla in modo esaustivo a qualcuno incontrato al piano terra in ascensore, prima di giungere al quinto piano.
4. Mantenere inconsistenza tra comunicazione e azione.
La comunicazione avviene sia con le parole sia con i fatti e le azioni. Il secondo modo di comunicare è sicuramente il più efficace. L'esempio dell'impegno nel processo da parte del management è quindi lo strumento migliore per perseguire lo scopo. Se questo manca il risultato non sarà assolutamente buono. Niente risulta più dannoso per il processo di cambiamento del comportamento del management non consistente con le comunicazioni verbali.

5. Non rimuovere gli ostacoli alla vision.
Il cambiamento richiede la rimozione degli ostacoli al cambiamento stesso. Gli ostacoli possono risiedere nella struttura organizzativa, nel sistema dei compensi e degli incentivi, nel sistema di misura delle performance. Si tratta di una serie di ostacoli che fanno in modo che le persone debbano scegliere tra la nuova vision ed i loro personali interessi. Il peggio che può capitare è il middle management che rifiuti il cambiamento o faccia richieste inconsistenti con lo sforzo complessivo.
All'inizio del processo spesso non ci sono le risorse per rimuovere tutti gli ostacoli. Quelli più evidenti devono in ogni caso essere rimossi per sostenere la credibilità del processo di cambiamento nella sua interezza.
6. Non pianificare in modo corretto creando tappe intermedie.
Un reale cambiamento ha bisogno di tempo, ed è possibile perdere la motivazione a procedere se non ci sono tappe intermedie da raggiungere per, in un secondo momento, "festeggiare". In un processo di cambiamento ben condotto è necessario trovare momenti di soddisfazione per risultati raggiunti in modo da evitare che quelli che hanno accettato il processo non si sentano frustrati e si aggiungano agli scettici ed ai "resistenti" al cambiamento.
7. Dichiarare vittoria troppo presto.
Mentre ritenersi soddisfatti per i risultati raggiunti è buona cosa, non bisogna dichiarare vittoria troppo presto. Il cambiamento ha bisogno di tempo per radicarsi nella cultura di una organizzazione.

Esistono altri errori che si possono commettere nel processo di Change Management. I sette che abbiamo elencato sono i più comuni e certamente i più gravi.

CAR Sharing

2008-04-26T09:21:00.000+01:00

Quello che segue è lo scenario per una “business simulation”, parte di un corso di formazione manageriale per una grande azienda italiana nel 2000 e l'idea dell'Intelligent Mobility System era stata concepita quasi 30 anni prima.

Siamo nell’anno 2006 in Virtland, un paese europeo con circa 30 milioni di abitanti, all’avanguardia nella net-economy. La net-economy ha costituito una vera rivoluzione: non più proprietà dei beni e dei servizi ma disponibilità degli stessi.
Il principio della disponibilità è stato studiato a fondo da Peter Available, premio Nobel per l’economia nel 2002, ed approfondito per la mobilità da James Simulcase attraverso simulazioni operative. Il principio della disponibilità di Available e la sua applicabilità sono stati oggetto di grandi dibattiti in Virtland soprattutto per la resistenza delle lobby dei produttori di mezzi di trasporto.
In Virtland nel 2002 circolavano, sarebbe meglio dire esistevano, circa 20 milioni di veicoli, vale a dire circa 65 auto ogni 100 abitanti, compresi vecchi e bambini. L’aria nei grandi centri urbani, 12 grandi città, era assolutamente irrespirabile nonostante additivi e marchingegni vari. La circolazione era diventata impossibile, si calcolava una velocità di non più di 2 Km. l’ora. Tutte le “trovate” per rendere più fluida la circolazione, fasce orarie, parcheggi a pagamento, sensi unici, eccetera, si dimostravano inefficaci. Anche il rendere illegale l’acquisto di un veicolo per chi non dimostrasse di possedere un garage, come già in Giappone negli anni ’90, non aveva ottenuto alcun risultato.
Nel febbraio del 2003 alcuni avvenimenti importanti costituirono la svolta decisiva. Le date sono ormai diventate storiche. Lunedì 3 febbraio 2003 nella città di Firstcity il traffico si bloccò completamente dalle 8 del mattino alle 18. Lo stesso fenomeno si ripeté di nuovo giovedì 6 nella stessa città e contemporaneamente in Secondcity con una durata maggiore dello stop, fino alle 21. Il lunedì successivo, 10 febbraio la circolazione si bloccò completamente in quattro delle principali città di Virtland e il blocco durò in media per 30 ore, sino al mercoledì 12. Il consiglio dei Ministri di Virtland si riunì alle 20 di mercoledì 12 febbraio e decretò il divieto di circolazione in tutto il paese ai veicoli privati per 16 giorni, vale a dire sino a sabato 2 marzo. Il problema era enorme e s'imponeva una soluzione drastica. Il ministro per la mobilità, John Mobile, di origine italiana, convocò al ministero James Simulcase per il giorno dopo, giovedì 13 e lo pose a confronto con una folta commissione di esperti e rappresentanti di varie organizzazioni industriali e sindacali. James Simulcase dimostrò che per la mobilità dei cittadini di Virtland, sarebbe stato sufficiente un numero di veicoli pari ad un decimo di quelli esistenti. L’idea era semplice: invece di acquistare ognuno un’auto propria, per poi usarla effettivamente in media meno di un’ora al giorno, molte persone condividono pochi veicoli da utilizzare individualmente su prenotazione ed in self service.
Dopo nove giorni di riunioni e dibattiti, venerdì 21 febbraio alle ore 20, in tempo per il notiziario televisivo, il governo di Virtland emanò la “legge sulla mobilità”, un solo articolo, ormai ben nota:
“A partire dal 1° gennaio 2004 la proprietà di qualsiasi mezzo a motore per la mobilità individuale è illegale.”
Dopo due anni è possibile affermare che il sistema funziona. Circolano attualmente nel paese solo 2 milioni di veicoli a motore. Una recente indagine presso un campione significativo di potenziali clienti ha dimostrato i vantaggi effettivi della legge 21 febbraio 2003. Solo il 10% degli intervistati ha dichiarato di preferire il sistema precedente. Sono poche le riserve di principio sollevate contro l’IMB (Intelligent Mobility System). Il dubbio più frequente riguarda l’effettiva disponibilità dei veicoli quando se ne abbia bisogno e sulla facilità di raggiungere i punti di stazionamento. In effetti, in ciascuna delle dodici città principali esistono al momento in media 50 punti di stazionamento.
Una altra recente indagine conoscitiva sulla soddisfazione dei clienti ha avuto buoni risultati. I clienti apprezzano puntualità, efficienza e gentilezza degli addetti al servizio ed in generale si ritengono soddisfatti per la manutenzione e la comodità dei veicoli. Due terzi dei clienti raggiungono il punto di stazionamento in meno di dieci minuti. Altro vantaggio significativo della legge 21 febbraio 2003 è una drastica riduzione del consumo di carburante con conseguente abbassamento del livello di inquinamento.
Le aziende che oggi si dividono il mercato dell’IMB sono cinque. I distributori sono centinaia sparsi su tutto il paese. I punti di stazionamento sono circa 600 in maggior parte concentrati nelle dodici città principali.

E' dal 2005 che finalmente il Car Sharing comincia a funzionare, molto timidamente, in Italia con alcune città all'avanguardia.

Riportiamo qualche dato ufficiale sul Car Sharing attualmente in Italia:
ICS (Iniziativa Car Sharing) è la struttura di coordinamento (Convenzione di Enti Locali) delle realtà locali del Car Sharing, con Statuto e Regolamento che ne definiscono gli scopi ed i principi fondamentali di funzionamento, promossa e sostenuta dal Ministero dell'Ambiente e della tutela del territorio con un finanziamento di circa nove milioni di euro, per fornire assistenza alle città che intendano sviluppare sistemi di Car Sharing.

Questa iniziativa si situa nell'ambito del decreto legge del 27 marzo 1998, attraverso il quale il Ministero dell'Ambiente e del Territorio ha voluto promuovere nel nostro Paese l'introduzione di servizi idonei a contrastare l'incidenza negativa del traffico veicolare sull'ambiente cittadino.

http://www.icscarsharing.it

Il Business Continuity Plan e il Sistema di Gestione per la Sicurezza delle Informazioni secondo la norma ISO 27001:2005

2007-08-29T10:27:00.000+01:00

Perché il BCP
Le ragioni principali per intraprendere un progetto di BCP:

• Crescente dipendenza negli ultimi anni del business su processi ICT con crescente rischio di perdita del servizio.
• Riconoscimento crescente sull’influenza che un avvenimento imprevisto potrebbe avere sul business.
• Necessità di stabilire un processo da seguire nell’eventualità di un avvenimento distruttivo.
• Necessità di sviluppare una strategia efficace di back up e recovery nel caso di un evento distruttivo.
• Interesse ad abbassare costi e perdite derivanti da eventi distruttivi.
• Evitare perdite di business derivanti da avvenimenti distruttivi.

Business Continuity Plan significa redigere un piano con la finalità di permettere all'organizzazione di continuare le operazioni necessarie al mantenimento o all'accrescimento del proprio business in qualsiasi condizione critica. Un progetto di questo genere comprende una ristrutturazione ed ampliamento di tutte le procedure interne, una valutazione dei sistemi aziendali (applicazioni, infrastrutture tecnologiche, assetto organizzativo) ed una fase di adeguamento e formazione del personale.

Business Continuity Plan (BCP) è il termine utilizzato per indicare le attività finalizzate a garantire il proseguo del business dell’azienda a fronte di eventi classificati, ovvero l’insieme delle attività volte a garantire la continuità dei processi aziendali che concorrono al “core business” dell’azienda. Vengono quindi coperti anche quegli aspetti non prettamente informatici, quali, per esempio risorse umane, interfacciamento verso i fornitori, aspetti comunicativi in caso di crisi.

Questo piano consente di predisporre quanto necessario per:
1. Reagire per assicurare il ripristino dei processi critici
2. Guidare le scelte in caso di crisi
3. Definire procedure alternative per assicurare l’operatività
4. Ridurre il tempo di interruzione dei processi aziendali critici
5. Assicurare che le procedure di ripristino siano efficaci

Tale documento deve possedere una portata operativa immediata. In sostanza, un Business Continuity Plan efficace si basa sull’accettare come fatto che esiste sempre un elemento di rischio: il punto è localizzarlo, valutarlo, stimarne gli effetti e decidere se e come assumersi il rischio. Tutto ciò che è necessario per la continuità operativa, sia i processi essenziali, sia quelli di supporto, devono essere analizzati e presi in considerazione nella definizione di un piano di continuità. Considerando che lo scenario competitivo che influenza la consistenza del business muta continuamente per effetto di fattori esogeni (reazione a cambiamenti del mercato) ed endogeni (riassetto organizzativo) il piano di continuità può essere paragonato ad una istantanea dell'azienda e pertanto valido fino a quando i suoi elementi portanti non mutano. Da quanto detto si deduce che sicuramente la definizione di un piano di continuità parte da una esigenza di affidabilità dei sistemi intesa non solo come risposta a problemi IT ma soprattutto come disponibilità dei sistemi a supporto dei Processi di Business. I confini tematici e metodologici del "Business Continuity Plan" hanno subito negli ultimi anni un significativo mutamento, muovendosi da un'interpretazione rivolta essenzialmente al Disaster Recovery, focalizzato univocamente su information technology and system recovery, a tutti gli aspetti del business spaziando, quindi, dai metodi di alta affidabilità dei sistemi, fino alle gestione delle risorse umane. Si è maturata nel tempo la coscienza di essere di fronte ad un processo di gestione che deve essere costantemente revisionato, aggiornato e testato al fine di creare massima aderenza alle esigenze di business

Il Business Continuity Plan gestisce, quindi, anche i processi di business correlati alle infrastrutture logiche e fisiche dell’Information Technology. In questa prospettiva (e solo in questa) il BCP costituisce a tutti gli effetti uno strumento di controllo del SGSI (Sistema di Gestione per la Sicurezza delle Informazioni), implementato ai sensi degli standard internazionali ISO 27001:2005. In particolare, l’Appendice A (al punto A.14) della ISO 27001:2005 richiama esplicitamente il Business Continuity Plan raccomandando di “includere la sicurezza delle informazioni nel processo per la gestione della continuità aziendale”. Ciò vuol dire che una volta predisposto un piano di continuità aziendale, la parte del medesimo relativa alla sicurezza delle informazioni costituisce a tutti gli effetti un controllo richiesto esplicitamente dalla ISO 27001.

La sicurezza delle informazioni è, quindi, una responsabilità gestionale, e non un fattore esclusivamente tecnologico. La tutela dei dati personali e delle informazioni di business (know-how) è una priorità in tutti i settori di attività. Gli organismi normatori nazionali ed internazionali hanno emanato disposizioni per ridurre il fattore di rischio legato alla gestione delle informazioni, ad esempio, il nuovo Codice sulla Privacy, o la nuova versione del Trattato di Basilea, che hanno implicazioni per tutti i settori (finanza, manifatturiero, servizi, PP.AA.).

Con gli standard internazionali ISO 27001, le organizzazioni hanno la possibilità di affrontare la gestione delle informazioni ed il tema della loro sicurezza delle informazioni in modo organico, considerando tutti gli elementi che possono avere impatti (risorse umane, processi operativi, sistemi tecnologici, eventi interni ed esterni), focalizzandosi sugli aspetti gestionali.

La Metodologia

Qualunque sia la realtà che si vuole analizzare, esiste sempre e comunque un punto di partenza: la definizione dei processi e i relativi livelli di servizio.
Nella costruzione di un Business Continuity Plan e, in seconda battuta, del Sistema di Gestione per la Sicurezza delle Informazioni, non si può pensare di limitare l'identificazione dei processi a quelli dell'infrastruttura tecnologica: le tecnologie costituiscono solamente uno degli aspetti che influenzano il corretto funzionamento di un processo. Essenzialmente il punto di partenza è l'identificazione delle esigenze di business: quali strumenti vengono utilizzati dai responsabili dell’organizzazione? Chi sono i process owner? Esiste una procedura che deve essere seguita per svolgere tale attività? L’esistenza di un sistema informativo di supporto alle attività implica l’analisi dei componenti applicativi che forniscono il sevizio; in questo caso specifico la maggior parte degli sforzi per la definizione del piano, devono essere incentrati nell'analisi dell'applicativo: poiché ci si appoggia su un sistema informativo per la totalità o comunque buona parte delle attività, è chiaro che il sistema rappresenta il fulcro del business. Spesso la determinazione di un livello garantito è percepita semplicemente come un contratto attivabile laddove si instauri un rapporto con un fornitore esterno, ma meno ritenuto necessario/opportuno qualora ci si muova nell'ambito aziendale. In una logica di massimizzazione dell'efficienza e dell'efficacia appare auspicabile la sistematica applicazione di regole e presidi analoghi a quelli utilizzati nei rapporti con fornitori esterni.

Il livello di servizio associato a ciascun processo si ripercuote su ciascun componente applicativo: garantire un livello di servizio per l'intero processo, significa garantire il livello di servizio di ciascun componente.

Le fasi del progetto

Fase 1
La prima attività è “preparare” il Progetto BCP. Questo significa definire le attività di Inizio Progetto e l’Organizzazione delle stesse.

Fase 2
Rivedere i diversi tipi di emergenza che possono determinarsi e stabilire i rischi possibili per i diversi processi.

Fase 3
Identificazione di back-up e strategia di recupero per ridurre gli effetti di una possibile emergenza.

Fase 4
Sviluppo di procedure da eseguire dove la vita umana può essere a rischio.

Fase 5
Sviluppare procedure dettagliate per recuperare il “business”. .

Fase 6
Prova dettagliata della fase del Business Recovery con accurate simulazioni.

Fase 7
Preparazione di tutto il personale all’uso delle procedure per effettivamente gestire il processo di Business Recovery.

Fase 8
Il BCP deve essere considerato un documento dinamico e dunque aggiornato per riflettere tutti i cambiamenti al processo aziendale e strutturale.

CaosManagement luglio 2007

2007-07-28T09:22:00.000+01:00

Dalla Redazione
17 Luglio 2007 Redazione Caos Management

http://www.caosmanagement.it

E’ con grande piacere che ospitiamo nella nostra rivista delle nuove collaborazione, secondo noi di ampio interesse per i nostri lettori. Per dovere di cronaca, dobbiamo aggiungere - con altrettanto piacere - di avere anche “recuperato” nostre antiche conoscenze.

Il Prof.Ing.Roberto Vacca ha messo a disposizione una raccolta di suoi articoli su INNOVAZIONE, INTELLIGENZA, INSIPIENZA, frutto di studio e lavoro su problemi tecnologici, organizzativi, teorici, informatici da molti decenni. “Credo di aver capito parecchie cose rilevanti che possono essere utili per chiarire idee confuse e per pensare meglio. Dicembre 2004”; “Ho aggiunto alcuni articoli pubblicati nel 2005 e inserito qualche nota di aggiornamento in quelli precedenti. Nell'anno trascorso le innovazioni sono state molte e notevoli nel mondo (molto meno in Italia) e tenersi al corrente o anche solo afferrarne il senso diventa sempre più arduo. L'insipienza continua a imperversare. Dicembre 2005”. Abbiamo fatto una scelta, con l’obiettivo di mettere a disposizione dei nostri lettori una visione su tutti e tre i temi, e così pubblicheremo volta per volta, un’articolo su ciascun tema a partire da questo numero.

E, in tempi dove si parla abbondantemente di Second Life pensiamo sia utile ed illuminante un articolo del Prof. Riccardo Antonini su un progetto al quale iniziò a lavorare nel 1996. L’articolo fu pubblicato nel 2001. Secondo Antonini “Una simulazione é PER definizione qualcosa di VIRTUALE. Perciò si dice REALTA’ VIRTUALE o semplicemente SIMULAZIONE. Il prof. Antonini ha “coniato” il termine SIMULAZIONE OPERATIVA per sottolineare che SERVE davvero in casi PRATICI.

D’accordo al nostro Piano Editoriale pubblichiamo, inoltre, L’Azienda primo capitolo dell’e-book “Concetti Fondamentali di Gestione di Impresa” insieme alla prima categoria del e-book “Liste di Controllo per il Manager”, che si riferisce a: La gestione del nostro lavoro.

Troverete inoltre un articolo del primo direttore della rivista, Simone Piperno e tra le nostre vecchie conoscenze un articolo sulla corporate governance di Alessandro Tranquilli.

Continua intanto la collaborazione con Giulio Rosi dalla Spagna e con Raffaele Rizzo con una sua composizione in napoletano (con traduzione in italiano per chi non conoscesse la lingua).

Un link a youtube ci permetterà di vedere una sintesi dello spettacolo ITT (Intorno ai Testi di Testa).

Auguriamo un periodo di riposo non disgiunto da una stimolante attività intellettuale ai nostri lettori per le meritate vacanze. Saremo on line di nuovo nell’ultima settimana di Agosto.

Dalla Redazione di caosmanagement

2007-06-23T18:39:00.000+01:00

http://www.caosmanagement.it

Questo numero di caosmanagement esce con molto ritardo e per questo chiediamo scusa ai nostri lettori.

Non è solo cambiata la veste grafica, più agile e più facile da navigare. La rivista vuole anche essere un vero e proprio strumento di assistenza per imprenditori e manager in un momento in cui avvengono, sono già avvenuti, grandi cambiamenti nei sistemi organizzativi e nel mercato.

Ci apprestiamo quindi a dar luce a tre iniziative editoriali, per ora…

La prima “Concetti fondamentali di gestione d’impresa” vuole essere un manuale, sotto forma di ebook da leggere sul sito o da scaricare, da consultare quando sia necessario per ricordare o apprendere gli elementi di base necessari per una corretta e pratica gestione di una PMI.

Pubblicheremo poi un altro ebook “Metodi di gestione per le PMI” per fornire agli imprenditori/manager delle PMI un agile manuale consultabile facilmente ed emintemente applicativo e concreto.

Il terzo ebook “Liste di controllo per il manager” vuole essere poi un altro manuale che crediamo sarà molto utile per la soluzione dei tanti problemi che si incontrano oggi nella gestione delle imprese.

Altra novità della rivista è l’utilizzazione di video usufruibili in download. In questo numero il “IV Convegno Nazionale AIF Settore Piccole e Medie Imprese” viene illustrato con una sintesi video del convegno stesso e con video delle singole relazioni.

La rivista mantiene comunque la sua vocazione multiforme ed in questo numero ospita due nuovi autori: Giulio Rosi, un giornalista internazionale, e Raffaele Rizzo, un brillante operatore culturale.

Abbiamo inoltre raggiunto un accordo con un gruppo dedicato alle PMI per un’attività in comune, ecco il link http://groups.google.com/group/apim?lnk=iggc .

Concetti fondamentali di gestione d’impresa

2007-06-23T18:31:00.000+01:00

Manuale pratico per le PMI

Prefazione

Qualche tempo fa fu chiesto a Franz Beckenbauer di spiegare le ragioni del proprio successo prima come giocatore e poi come manager nel gioco del calcio.
La sua risposta:
Il gioco del calcio è un’attività molto semplice. Ci sono poche regole facili da capire e seguire. Due squadre giocano l’una contro l’altra cercando di segnare quanti più goal è possibile. Si tratta di segnare più goal dell’avversario per vincere la partita. Questo è tutto.

Quanto sto per affermare ora farà arricciare il naso a parecchi:
Gestire un’impresa consiste nel fare in modo che il fatturato sia superiore ai costi. Tutto qui.

Purtroppo molti volumi di gestione d’impresa trascurano questa semplice affermazione. E’ invece qualcosa che bisogna tenere sempre presente e da cui è necessario sempre partire. Non posso a questo punto che ricordare la più importante lezione di management che io abbia mai ricevuto quasi all’inizio della mia carriera.

Ero all’epoca, parlo di molti anni fa, un giovane manager/consulente che gestiva in Zambia, per conto di una società di Mediobanca il concessionario Olivetti del paese, occupandomi nello stesso tempo dei paesi sud sahariani per conto dell’Olivetti stessa.Un sabato pomeriggio mi fu offerta la Direzione Generale di una fabbrica di articolati ed autobotti: avrei preso possesso della carica il lunedì mattina. Si trattava della Lusaka Engineering Company, 1.400 persone, partecipazione 40% Stato Zambiano, 40% Mediobanca e 20% Fratelli Piacenza. La mia ultima esperienza di gestione era stata fino a quel momento la direzione dell’assistenza tecnica clienti per l’area di Londra (230 tecnici). Ritenni quindi onesto dichiarare la mia esitazione ad accettare l’incarico per manifesta mancanza di esperienza. Ebbi molto coraggio: dimenticavo di dire che l’offerta mi fu fatta personalmente dal dottor Enrico Cuccia. Ed è da lui che ricevetti una lezione di management che non potrò mai dimenticare. L’uomo parlava pochissimo, ho avuto poi modo di incontrarlo un altro paio di volte in Africa ed a Milano. Egli scrisse su un foglio che ancora conservo quattro frasi: fatture emesse, fatture ricevute, pagamenti ricevuti e pagamenti effettuati. Mi girò il foglio perché lo leggessi e disse: “Guardi ingegnere lei lunedì va in fabbrica, per due settimane non prende nessuna decisione e tutte le sere si fa portare nel suo ufficio dal Direttore Amministrativo questi quattro numeri, alla fine delle due settimane riunisce tutti i direttori (non usava la parola manager) intorno al tavolo della Direzione, tiene i numeri in ordine davanti a sé e comincia a fare domande. Vedrà che dopo la riunione sarà in grado di prendere decisioni.” Seguii le istruzioni alla lettera, per fortuna avevo una segretaria inglese non molto attraente ma molto efficiente, e dopo due anni della mia gestione la Price Waterhouse potette stilare un report pieno di complimenti.

Ecco questo ebook vuole essere improntato a fornire gli elementi di base necessari per una corretta e pratica gestione di una PMI.

Non sarà necessario leggere dal primo capitolo all’ultimo ma potrà essere consultato quando ce ne sia il bisogno e la voglia.

Metodi di gestione per le PMI

2007-06-23T18:14:00.000+01:00

Come utilizzare nelle PMI gli strumenti e le strategie delle Grandi Imprese

Premessa

Questo ebook può essere considerato la parte applicativa di “Concetti fondamentali di gestione d’impresa - Manuale pratico per le PMI” stesso autore e stessa edizione, anche se vive di vita propria. L’obiettivo è quello di fornire agli imprenditori delle PMI un agile manuale consultabile facilmente ed emintemente applicativo e concreto .

In concreto il metodo utilizzato permette di:

definire in modo corretto gli obiettivi dell’Impresa;
rivedere completamente le procedure per decidere quale strategia adottare;
collegare la strategia scelta all’implementazione dei processi di esecuzione;
implementare un sistema di controllo dell’efficacia della strategia, tattica ed esecuzione.

Quelli che effettivamente gestiscono le imprese (al contrario di quelli che ne parlano o ne scrivono) sono continuamente sottoposti ad un bombardamento “non ordinato” di informazioni e sollecitazioni problematiche. E’ impossibile fermarsi per distinguere informazioni e problemi rilevanti e quindi decidere di conseguenza. Uno degli obiettivi del manuale è fornire una metodologia e degli strumenti che permettano di identificare i fattori essenziali che influenzano le funzioni essenziali dell’Impresa.

La tecnica suggerita è:

identificare i fattori essenziali;
elencare le opzioni disponibili;
scegliere la soluzione più adatta;
prevedere e prevenire gli ostacoli alla soluzione scelta.

Il manuale non vuole sostituire l’apporto, in molti casi necessario, che può essere dato alle PMI da consulenti di direzione ed organizzazione veramente esperti. Le letture supplementari comprendono un “Metodo per la scelta del consulente.”

Liste di controllo per il manager

2007-06-23T18:08:00.000+01:00

Molti di noi diventano manager, supervisori, quadri, responsabili di, capi in maniera che possiamo definire brusca, senza alcuna esperienza preventiva e, soprattutto senza alcuna formazione per il ruolo. Succede che Marco ha dimostrato di essere un bravo venditore, Giulia è una esperta progettista, Paolo è un bravo contabile. Ad un certo punto c’è bisogno di qualcuno che si occupi delle vendite, della progettazione o dell’amministrazione. Chi meglio di Marco, Giulia e Paolo può ricoprire quei ruoli? Ed ecco che Marco viene nominato Direttore commerciale, a Giulia viene affidata la direzione progetti e Paolo ottiene la direzione amministrazione.
Da questo momento le nostre conoscenze e capacità nella vendita, nella progettazione e nella contabilità non contano più o meglio contano meno. Il nostro successo dipende da come riusciamo a fare in modo che altri producano al meglio possibile. Stiamo parlando di imprese grandi, medie o piccole che siano. Questo vale però in tutti i tipi di organizzazione. Pensate alla scuola o anche all’Università, senza voler parlare delle carriere politiche.In pratica si tratta della idea errata che manager si nasce e non si diventa. Così accade che il manager cerca di barcamenarsi, non delega, diventa accentratore. I più coscienti cercano di apprendere tutto quello che possono leggendo noiosi libri di management, partecipando a corsi teorici e così via.
Naturalmente leggere libri di management o partecipare a corsi di formazioni o workshop è utile. Noi di Caosmanagement crediamo però che il metodo più pratico per affrontare il mestiere di dirigere sia attraverso la riflessione. Presi dal lavoro del giorno per giorno non abbiamo molto tempo per riflettere. Il metodo più efficace è l’utilizzo di quelle che si chiamano liste di controllo (checklist). Abbiamo cercato di metterne insieme alcune. Queste liste di controllo pensiamo possano essere utili sia a chi ha avuto la fortuna di avere della formazione sia a chi invece si basa solo sull’esperienza pratica.
Le liste di controllo possono servire a:
a. tenere presente la grande varietà di compiti e competenze che comporta la professione del manager;
b. aiutarvi a comprendere il problema che è possibile incontrare in ciascuna delle aree di competenza e responsabilità;
c. aiutarvi a tenere ben presenti i fattori chiave;
d. indicarvi la linea di condotta da tenere in ciascuna area e, quando possibile, i vantaggi e gli svantaggi di ciascun processo;
e. darvi una visione prospettica su come affrontare problemi comuni di management;
f. aiutarvi ad essere più sistematici ed esaurienti su ciascun aspetto dell’essere manager;
g. fornirvi un insieme di idee su cui riflettere.

Il piano editoriale di caosmanagement

Le liste di controllo saranno pubblicate a partire dal prossimo numero e saranno raggruppate in quattro categorie principali:
1. La gestione del nostro lavoro. Decisioni, comunicazione, pianificazione e controllo, gestire il tempo, superare lo stress, ……..;
2. gestire la squadra: selezionare, delegare, motivare, leadership, …….;
3. gestire nell’organizzazione: capire la propria organizzazione, potere e politiche, le riunioni, negoziare, gestire i conflitti, il cambiamento, ……….;
4. gestire la propria carriera: pianificare lo sviluppo personale, …….

Vincere senza competere

2006-09-18T16:05:00.000+01:00

(da http://www.caosmanagement.it di settembre 2006)

Apprendiamo sulla stampa, su internet, dalla televisione, sui blog, lo sentiamo continuamente nei dibattiti e nelle conferenze: il mondo è cambiato. E il cambiamento produce stress (vedi caosmanagement). In effetti il mondo cambia continuamente, e questo lo rende più interessante da vivere. In questi ultimi anni il mondo degli affari ha attraversato una serie importante di rivoluzioni che sono solo l’inizio di una trasformazione profonda. Siamo solo all’inizio ed è ormai tempo che le imprese si rendano conto, quelle che non lo hanno già fatto (ed in Italia sono poche), che è necessario rivedere il modo di fare impresa.

Occorre rivedere le strategie, le tattiche, la logistica, le procedure, il marketing, la gestione delle risorse tangibili ed intangibili, l’organizzazione.

Kevin Roberts, leader della Satchy & Satchy, elenca alcune delle più recenti rivoluzioni del mondo del business:

1. La Rivoluzione dei Consumatori.

Oggi hanno maggior potere, grazie alla tecnologia, alla concorrenza e alle possibilità di scelta. Da quando sono

al comando chiedono a chi produce di fare le cose giuste e non si lasciano più ingannare.

2. La Rivoluzione della Velocità.

I cicli produzione-acquisto si restringono sempre più. Con la tecnologia che spiazza il tempo, è la velocità a fare la differenza tra vincitori e perdenti sul mercato. Il processo viene tirato dalla domanda (vedi lean organization, caos management).

3. La Rivoluzione Audio/Video/Mobilità:

per il consumatore, l'insieme di audio, video e movimento sullo schermo è irresistibile. Oggi il cellulare che abbiamo

in tasca ci permette di essere sempre in contatto, di essere continuamente informati e di scegliere.

4. La Rivoluzione della Globalizzazione.

Paesi con straordinarie capacità sul piano manifatturiero e su quello dei prezzi sono ormai presenti sul mercato.

5. La Rivoluzione Ibrida.

Le idee ibride, la contaminazione di diverse culture sono il futuro.

La rivoluzione nel mondo del business è appena iniziata e siamo solo in presenza di alcune delle sue conseguenze. Eppure sembra che, almeno in Italia, il mondo degli affari non se ne sia ancora reso conto: le nostre industrie hanno accolto la globalizzazione come una grande sorpresa (se ne parlava ormai già da almeno dieci anni), nelle nostre università si continua a parlare di Gestione per Obiettivo, e così via studiando ed adottando vecchi metodi per nuove realtà. Si comincia, in alcune isole felici, a sentire parlare di Gestione delle Performance, di Balanced Scorecard, di Asset Intangibili, di Value Methodology, di Gestione per Processo, di Risk Management, di Lean Organization.

Non si sente però ancora parlare di BOS (Blue Ocean Strategy).

Non si tratta di teoria. E’ una strategia adottata da diverse aziende (alcune anche italiane) e studiata da due insigni studiosi di organizzazione aziendale, W. Chan Kim (coreano) e Renée Mauborgne (statunitense) in oltre trenta settori in un arco di tempo di almeno dieci anni.

Il modello elaborato è riproducibile da qualsiasi impresa utilizzando sistematicamente gli strumenti indicati.

Il concetto da cui si parte è la definizione di Oceano Rosso ed Oceano Blu.

Secondo Porter una strategia competitiva può essere di tre tipi:Differenziazione, Posizione di costo e Focalizzazione. Obiettivo: erodere quota di mercato su una domanda esistente.

Le aziende quindi si combattono con grande spargimento di sangue, da cui Oceano Rosso, per conquistare quote di mercato.

Nell’Oceano Rosso quindi è necessario:

1. Competere nell’attuale spazio di mercato

2. Battere la concorrenza

3. Sfruttare la domanda esistente

4. Allineare l’intero sistema delle attività dell’azienda con la sua scelta strategica a favore della differenziazione o del contenimento dei costi

L’obiettivo della strategia Oceano Blu è vincere senza competere dando vita ad un nuovo spazio di mercato incontestato.

Nell’Oceano Blu quindi è necessario:

1. Creare uno spazio di mercato incontestato

2. Aggirare la concorrenza

3. Creare e conquistare una nuova domanda

4. Allineare l’intero sistema delle attività dell’azienda con il doppio obiettivo della differenziazione e del contenimento dei costi

E’ evidente che non si vuole affermare che le strategie competitive non abbiano un loro valore applicativo ma solo che la ricerca di quote di mercato non favorisce sicuramente la crescita.

La strategia Oceano Blu invece spinge continuamente alla ricerca di innovazioni di valore per la crescita dell’azienda. Ed è proprio sull’innovazione di valore che la strategia Oceano Blu basa la propria efficacia. La metodologia, in estrema sintesi, si basa su alcuni principi, anch’essi innovativi, ed abbastanza facilmente applicabili:

costruzione di una curva del valore completamente diversa e comunicabile facilmente;
lavorare sugli attributi di valore del settore scegliendo quelli da eliminare, quelli da ridurre, quelli da aumentare al disopra dello standard ed infine creare quei fattori mai offerti dal settore;
studiare i non-clienti ed i loro bisogni latenti;
puntare al mercato di massa.

Giuseppe Monti

La banca, il mercato, la qualità del servizio.

2006-09-18T15:48:00.000+01:00

Progetto di Seminario
(da http://www.caosmanagement.it/ di settembre 2006)

Premessa

Non è più possibile oggi riferirsi al marketing bancario secondo i sistemi, i concetti, le strategie e le tecniche del marketing tradizionale.

Stiamo assistendo a grandi cambiamenti in tutti i settori che interessano la vita delle imprese: finanza, tecnologia e mercato. E' tempo quindi di grandi cambiamenti anche nella gestione delle imprese: avranno probabilità di permanere solo quelle imprese che avranno imparato a vivere in maniera dinamica, capaci di grande flessibilità organizzativa e che sapranno adattarsi rapidamente per affrontare le nuove sfide del mercato.

Gestire nel cambiamento vuole dire quindi per un imprenditore/manager prima di tutto non dare niente per scontato ed acquisito: tutti quelli che erano considerati i punti fermi di una gestione professionale hanno o stanno dimostrando le loro debolezze. Grandi imprese a livello mondiale, che si pensava solidissime ed eterne, gestite seguendo tutte le più moderne e studiate regole del management e del marketing, sulla cui storia organizzativa sono stati scritti volumi ancora oggi studiati nelle migliori scuole ed università del mondo, sono oggi in crisi. E questo in tutti i settori: l'informatica, l'elettronica, la meccanica, l'energia, i trasporti, i servizi.......

Non è quindi più possibile adottare dei modelli organizzativi e gestionali sicuri e collaudati; non è quindi più possibile seguire regole fisse, è però imperativo restare legati a dei principi generali:

fornire qualità

La qualità è solo quella percepita dal cliente. Indagini recenti hanno dimostrato che il cliente è disposto anche a pagare di più pur di ricevere un prodotto o un servizio che corrisponda totalmente alle sue esigenze.

aggiungere al prodotto un servizio eccellente

Un cliente soddisfatto è patrimonio inestimabile per l'impresa ed ogni reclamo è una opportunità di miglioramento.

apprendere dal mercato

Ascoltare i clienti, comprendere i loro bisogni, capire come è possibile servirli meglio deve essere uno dei compiti principali di tutti nell'impresa: dal presidente all'ultimo dei fattorini.

valorizzare la forza vendita

I venditori sono i più vicini al cliente. Essi sono le antenne dell'impresa ed è necessario ascoltarli, formarli, incentivarli.

decidere pensando al cliente

Qualsiasi cambiamento deve essere deciso pensando a quale vantaggio può portare al cliente.

delegare la soluzione dei problemi

Coinvolgere tutti in tutto, fare in modo che nessuno nell'impresa si fermi davanti ad un problema, ma cerchi di risolverlo. Per ottenere questo è necessario comunicare costantemente con tutto il personale dell'impresa, condividere vittorie e sconfitte, premiare il lavoro ben fatto.

curare la selezione e la formazione

La decisione finale dell'assunzione deve essere del capo diretto del personale che si sta per assumere, la formazione e l'addestramento deve essere un processo continuo, pianificato ed accurato.

capovolgere la piramide

Il ruolo di un capo è quello di fare in modo che le persone sotto la sua responsabilità siano aiutate a lavorare meglio e con soddisfazione: un capo è quindi al servizio del suo gruppo.

eliminare il più possibile le regole burocratiche

Quando è possibile, favorire la comunicazione personale e telefonica rispetto ai promemoria ed alle circolari. Eliminare comunque le barriere ed i filtri (segretaria, vicecapi........).

favorire le nuove idee

Non è detto che solo le idee che produciamo noi siano quelle buone. E' necessario esaminare tutte le idee, da chiunque prodotte.

essere dove è l'azione

Trascorrere il minor tempo possibile in ufficio e rendersi invece il più possibile visibile a tutto il personale; trascorrere più tempo possibile con il personale a contatto con i clienti.

introdurre sistemi di misura dove possibile

E' possibile non solo misurare costi e ricavi, ma anche qualità di prodotti e servizi, tempi di attesa, capacità di lavoro, soddisfazione dei clienti.......

rompere il segreto

Fare in modo che tutte le informazioni siano disponibili a tutti.

creare entusiasmo

Questo si ottiene con l'esempio.

stabilire obiettivi ragionevoli e condivisi

Ottenere il consenso non solo sugli obiettivi ma anche sui processi per raggiungerli.

velocizzare il passaggio dall'idea al prodotto

L'obiettivo dovrebbe essere ridurre il tempo tra il concepimento dell'idea e l'introduzione sul mercato del prodotto o del servizio di almeno il 50 per cento.

incentivare

Gli incentivi dovrebbero essere il più possibile legati al raggiungimento di obiettivi ben definiti, non solo personali, ma anche di gruppo, di reparto, di divisione, di azienda.

adottare il marketing per passa parola

I clienti soddisfatti per un servizio o per un prodotto hanno la tendenza a comunicare la loro soddisfazione ad altri potenziali acquirenti, e questo è lo strumento di marketing più efficiente.

stabilire per tutti alti livelli di integrità

Pretendere da tutti la massima onestà e sincerità nel proprio lavoro, nei rapporti con i colleghi e con i clienti.

Risulta così evidente che un seminario dedicato al Marketing e alla Qualità in Banca deve essere congruente ai principi suesposti

Obiettivi generali

Stimolare il processo di orientamento al mercato e alla qualità del servizio attraverso lo sviluppo di approccio mentale e metodologico finalizzato al raggiungimento degli obiettivi dell'impresa.

Realizzare un intervento che sia finalizzato agli obiettivi specifici della funzione, ma tale da sostenere la crescita e la diffusione di una cultura d'impresa coerente nei "messaggi chiave" ed in assoluta sintonia con l'attuale operatività e politica aziendale.

Fornire tecniche e metodologie che portino ad aumentare l'efficacia del proprio ruolo e quindi ad incrementare il "rendimento globale dell'organizzazione".

Fornire ai partecipanti una chiara conoscenza delle tecniche e degli strumenti del marketing e della comunicazione, considerandone l'applicabilità e l'importanza nell'ambiente banca.

Sensibilizzare ad una gestione del rapporto con i clienti in una ottica di convinto orientamento al mercato al fine di consolidare il rapporto con l'attuale clientela e acquisire nuovi clienti.

Acquisire la capacità di vedere il cliente attraverso i suoi bisogni.

Sviluppare una visione più ampia che porti a considerare il cliente come facente parte di una unità decisionale.

Passare dalla concezione di azienda orientata alla vendita alla concezione di azienda orientata al cliente.

Essere in grado di svolgere una attività pianificata.

Contenuti

Trasferimento delle metodologie e degli strumenti:

- i fattori produttivi della creatività;

- scoprire le idee;

- il gruppo e la produzione di idee;

- il brainstorming;

- il pensiero laterale;

- sinettica;

- tecniche matriciali;

- esercitazioni.

Marketing tradizionale e marketing dei servizi

- logiche, strumenti, processi

- le caratteristiche tipiche del servizio

ruolo del cliente

sistema di erogazione

immagine della Banca

cultura espressa dalla Banca

Fasi evolutive dell'organizzazione.

Relazione mercato/organizzazione.

Compiti e funzioni del management.

La qualità del servizio come attività continua ed orientata a perseguire contemporaneamente il miglioramento dei processi organizzativi interni ed il miglioramento del rapporto con il cliente.

Individuare, capire e soddisfare le attese del cliente interno per raggiungere l'obiettivo di qualità in chiave di soddisfazione del cliente.

I valori della Banca (ricerca ed analisi):

la credibilità;

l'affidabilità;

la flessibilità del servizio;

la qualità degli operatori;

il grado d'interesse verso i clienti;

la precisione;

la competenza;

la rapidità di risposta;

la disponibilità verso il cliente;

il rispetto del cliente;

la cortesia;

esercitazioni su ciascuno dei valori allo scopo di raggiungere il consenso per un gruppo di essi.

Il riconoscimento dei valori e la comunicazione all'esterno;

i metodi per comunicare;

le occasioni per comunicare;

griglia dei valori e delle tipologie di cliente;

cosa comunicare ed a chi comunicarlo.

Interpretazione del ruolo e possibilità di evoluzione per l'individuo.

"Io ho, perciò faccio, quindi sono" e "Io sono, perciò faccio, quindi ho".

Usare il cambiamento come opportunità di crescita.

Ascoltare, conoscere, capire, gestire per influenzare.

Esercitazioni.

Il marketing dei servizi bancari

cosa vende la banca, cosa compra il cliente

la vendita del servizio attraverso le caratteristiche e i vantaggi dei servizi bancari

la gestione del cliente

il prezzo

La pianificazione di marketing

Metodologia didattica

Per la sua stessa impostazione e natura il seminario è altamente partecipativo, ricco di studio di casi, esempi ed esercitazioni.

Il capitale intellettuale dell'impresa

2006-05-15T15:27:00.000+01:00

Il capitale intellettuale dell'impresa
(da http://www.caosmanagement.it di aprile 2006)

Il contesto: Il ciclo del valore e il capitale intellettuale
Nell' economia della conoscenza, la performance delle aziende e il vantaggio competitivo sono sempre più legati a fattori quali le competenze del personale, l'innovazione, le relazioni con gli stakeholder, la capacità di alimentare incessantemente un circolo virtuoso di creazione, sviluppo, condivisione e diffusione delle conoscenze. Gli elementi evidenziati costituiscono il capitale intellettuale aziendale, ossia il sistema delle risorse immateriali che sono alla base del vantaggio competitivo e della creazione di valore.

Il Capitale Intellettuale di un'azienda è l'insieme degli asset intangibili che essa possiede. Il termine asset intangibile o asset soft, nasce in opposizione a quello di asset tangibile, con il quale si indicano le risorse fisiche a disposizione dell'azienda e del processo produttivo. E' opportuno sottolineare che la maggior parte degli asset soft sono legati alla conoscenza; essi sono essenzialmente: talento, abilità, know-how, know-what e relazioni che possono essere usate per creare ricchezza.

Il Capitale Intellettuale, inteso come risorsa intangibile di un'organizzazione è ormai riconosciuto come elemento critico e fondamentale da cui partire e dal quale ricavare valore aggiunto. Esso non si esaurisce nelle conoscenze e nelle competenze delle persone che sono parte dell'organizzazione ma, si estende alle relazioni che vengono instaurate con gli attori "esterni", alla capacità organizzativa di una struttura e può essere visto come l'"applicazione" delle competenze e delle conoscenze del singolo che genera nuove risorse interne (innovazione, know how, metodologie e processi) ed esterne (immagine, reputazione, relazioni con clienti e fornitori). Se si riesce a trasferire la conoscenza dall'uomo all'organizzazione si sposta il capitale di conoscenza dall'operatore all'organizzazione stessa che ne diventa proprietaria e può a sua volta riproporlo.

Sono individuabili 2 macrocomponenti del capitale intellettuale:
1. Il capitale umano: le competenze delle persone che operano nel core business dell'azienda; 2. Il capitale strutturale relativo alla conoscenza "trattenuta" e "contenuta" dall'azienda che è articolabile a sua volta, in:
2.1 Capitale organizzativo interno che costituisce la conoscenza codificata, strutturata in qualche elemento "tangibile", che lo renda condivisibile al personale dell'organizzazione e, quindi, trasmissibile nel tempo e nello spazio.;
2.2 Il Capitale relazionale relativo al valore dei rapporti di un'organizzazione con le parti interessate. Comprende tutte le relazioni che l'azienda instaura con i principali stakeholder, non solo Clienti ma anche fornitori, comunità locale, finanziatori. Relazioni consolidate e forti con gli stakeholder conferiscono valore ad un'azienda in quanto sono espressione di una redditività duratura. L'insieme delle relazioni interne all'azienda che i singoli individui mettono in atto, consente di innestare quell'effetto moltiplicatore che permette ad ogni organizzazione di conseguire prestazioni di ordine superiore. E' da questo tipo di capitale che discende la cultura del gruppo, alla base di qualsiasi organizzazione.

Per gestire, in un ottica di sviluppo, tali elementi intangibili, è utile predisporre un bilancio del capitale intellettuale (intellectual capital report), che non è altro che un report che ha lo scopo di indicare gli elementi intangibili dell'impresa, affiancandoli ai valori contabili e alle transazioni presenti nel bilancio tradizionale che rappresentano gli elementi tangibili. Tali bilanci, fornendo una descrizione esaustiva degli elementi immateriali dell'azienda, del loro sviluppo nel tempo e della loro relazione con il business d'impresa, sono sia degli ottimi strumenti manageriali di valutazione, sia ottimi strumenti esterni di comunicazione.

La valutazione del valore di un'azienda con i tradizionali strumenti contabili, restituisce un risultato fortemente parziale dell'effettivo valore poiché ignora gli asset intangibili e si limita a "registrare" una misura fortemente vincolata agli asset fisici, i quali non forniscono alcuna informazione in merito alla capacità competitiva dell'organizzazione.

La creazione del valore é a valle di una corretta misurazione e gestione del capitale intellettuale .

Lo scenario: cosa sta accadendo nel mondo, in Europa e in Italia. Le indicazioni di Basilea 2.
Il capitale intellettuale è il sistema delle risorse immateriali aziendali che sono alla base della creazione del vantaggio competitivo e che spiegano una parte del differenziale tra il valore che il mercato attribuisce ad un'organizzazione e il valore che emerge dal bilancio di esercizio.E' proprio tale differenziale, non misurato dai tradizionali strumenti di analisi del valore aziendale, che ha generato la forte esigenza di predisporre nuove metodologie e strumenti.

In Europa, il governo danese ha presentato delle linee guida per le società che intendono pubblicare un Intellectual Capital Report, dove il focus non è tanto la valorizzazione degli asset intangibili nello stato patrimoniale e nel conto economico, ma la comunicazione al mercato di informazioni aggiuntive relative a tali asset. L'accento è quindi sulla gestione più che sulla esatta valorizzazione economica. Nel maggio 2001, inoltre, anche il Department of Trade and Industry inglese ha pubblicato un documento in cui riconosce l'urgenza di giungere alla rendicontazione degli asset intangibili. La stessa UE nel 2003 ha istituito un gruppo di ricerca denominato High Level Expert Group on the Intagible Economy con il compito di giungere alla stesura di un White Paper in materia. A partire dall'anno 2003 le aziende danesi operanti nei settori "knowledge intensive" sono obbligate a pubblicare un "intellectual capital report" perché valutare il proprio capitale intellettuale.

In Italia la situazione è abbastanza variegata. La società di comunicazione Hill & Knowlton (ottobre 2003) ha infatti evidenziato come l'80% degli amministratori delegati consideri fondamentale la "reputazione" delle proprie aziende, ma anche come solo meno del 30% abbia cercato di misurarla in qualche modo. Significativo di un'accresciuta attenzione, tuttavia, è il fatto che l'Aiaf, l'Associazione Italiana degli Analisti Finanziari, abbia elaborato un modello di rilevazione e comunicazione degli "intangible asset" delle aziende italiane. Si tratta del primo esempio a livello internazionale di una presa di posizione "ufficiale" sul tema da parte degli analisti finanziari, e a partire dal 2006 gli analisti finanziari italiani dovrebbero classificare le aziende anche sulla base del loro livello di "disclosure" con riguardo agli asset intangibili..
Alla luce di tali considerazioni, non sono da sottovalutare le prospettive offerte dal Comitato di Basilea per la misurazione del capitale intellettuale.
Il Comitato di Basilea 2 è sorto nel 1974 ed è un'organizzazione internazionale, che opera in seno alla Banca dei Regolamenti Internazionali (Bank for International Settlements, BIS), allo scopo di promuovere e favorire la stabilità monetaria e finanziaria e la collaborazione fra le banche centrali dei dieci paesi più industrializzati: Belgio, Canada, Francia, Germania, Italia, Giappone, Lussemburgo, Paesi Bassi, Spagna, Svezia, Svizzera, Regno Unito e USA (G10 con Lussemburgo e Spagna).
Dopo il primo accordo del 1998 che ha posto le basi delle nuove regole di vigilanza del sistema bancario, nel gennaio 2001 nasce un nuovo accordo internazionale Basilea 2 sui requisiti minimi patrimoniali delle banche. In base ad esso, le banche dei Paesi aderenti dovranno accumulare quote di capitale, proporzionate al rischio derivante dai vari rapporti di credito assunti. Gli istituti di credito dovranno, inoltre, classificare la clientela in base a determinati coefficienti di rischiosità.

La banca effettuerà valutazioni sui clienti nei seguenti campi: capacità storica e futura di generare liquidità struttura patrimoniale, qualità dei ricavi programma aziendale (pianificazioni strategiche, investimenti in ricerca e sviluppo), qualità e tempestività delle informazioni, management (continuità della dirigenza, regole di successione, classe sociale) caratteristiche e andamento del settore in cui opera l'azienda (informazioni legate al settore e al mercato in generale) andamento del rapporto banca/impresa (utilizzo degli affidamenti, sconfinamenti, insoluti , ecc.); andamento del rapporto azienda/sistema bancario attraverso dati desumibili dalla Centrale dei Rischi e da strumenti analoghi di informazione .

I rating interni devono ricoprire un ruolo primario nella procedura di approvazione del credito e dovrebbero costituire parte integrante della procedura di misurazione e gestione del rischio di credito. Le probabilità di insolvenza associate ai rating devono essere utilizzate per il pricing del rischio di credito, quindi il costo del credito deve riflettere le indicazioni derivate dai rating e dalle particolarità dell'operazione.

Dalle considerazioni di cui sopra, emerge l'imprescindibilità dell'adozione di nuove metodologie e strumenti per la misura del valore aziendale, tanto più che le aree di valutazione identificate da Basilea 2 sono fortemente influenzate dagli asset intangibili contenuti nel capitale intellettuale.
Il bilancio del capitale intellettuale

La realizzazione del bilancio del capitale intellettuale (intellectual capital report) fornisce una risposta alle seguenti questioni:
1) Quali competenze ha sviluppato la mia azienda e quali occorre ancora sviluppare?
2) Qual è l'effetto di un miglioramento (o peggioramento) dell'immagine della mia azienda sulla capacità di attrarre nuovi clienti e di relazionarsi con gli stakeholders esterni?
3) Quale approccio culturale della mia azienda favorisce e supporta l'innovazione o tende ad ostacolarla?
4) Che tipo di impatto ha l'attività formativa nella mia azienda sulla riduzione del gap di competenze strategiche?
5) In quali rischi di perdita di patrimonio intellettuale interno ed esterno può incorrere la mia azienda?

…e persegue le seguenti finalità:
a) Monitorare i processi di costruzione/distruzione di valore aziendale.
b) Comunicare al mercato (stakeholders e shareholders) tale valore.
c) Monitorare la capacità competitiva prospettica dell'azienda (patrimonio di relazioni con il mercato, capacità di innovazione, competenze, knowledge).

La metodologia e lo strumento dell'"intellectual capital report" sono assolutamente coerenti con l'assunto che il successo di un'impresa dipende dal valore che essa esprime sul mercato tramite una crescita costante del capitale intellettuale, con la convinzione che questa sia l'unica strada per generare valore e ricchezza. Tale politica supportata da strumenti concreti come l'"intellectual capital report, è in grado di innescare un circolo virtuoso capace di moltiplicare il valore e, quindi, il successo dell'impresa.

Elearning e learning by doing

2006-05-15T15:03:00.000+01:00

Elearning e learning by doing
(da redazione http://www.caosmanagement.it di aprile 2006)

I limiti dell'E-Learning sono piuttosto evidenti, l'80% dei partecipanti abbandona prima della fine del corso (fonte: Forrester Research), il livello di interattività tra docente e studente è molto spesso deludente, si è costretti ad acquistare al buio pacchetti preconfezionati, il docente si rivolge allo studente singolarmente e il senso del gruppo è inesistente.

"Nell'E-Learning non troviamo alcun valore per la nostra azienda", questa è l'opinione della maggior parte delle aziende italiane secondo la ricerca condotta da Assintel e Camera di Commercio nel 2004.

Nell'E-Learning prima si acquista e poi si verifica la qualità del corso, una formula di vendita talmente discutibile da evidenziare un mercato di truffati e truffatori; la truffa può essere evitata soltanto con corsi basati sulla simulazione di situazioni manageriali, sull'utilizzo delle tecniche di problem solving e di interattività: questo per sviluppare la capacità di lavorare in gruppo e di apprendere con la sperimentazione.

Un formatore non dovrebbe influenzare lo studente o trasferire concetti nella sua mente, ma fornire gli strumenti utili all'apprendimento.

Nel 2004 l'investimento nell'E-Learning è stato di 83,6 milioni di Euro (di cui il 35% grazie ai finanziamenti del FNSE), soltanto il 7% dell'investimento totale delle imprese in formazione!
I limiti dell'E-Learning sono palesati dal tipo di corsi che viene proposto: 43% corsi tecnici, 14% informatica, 7% lingue e soltanto il 4% di corsi manageriali, che costituiscono un'esigenza primaria per il nostro Paese, visti i limiti della classe dirigente.
Qualche mese fa abbiamo condotto un indagine a campione e riportiamo di seguito una delle interviste effettuate, abbastanza caratteristica.

Navigando sul sito elarning di una università siamo entrati nella chat, a cui possono accedere tutti senza essere registrati ed abbiamo intervistato Maria, una studentessa iscritta al primo anno della facoltà di Ingegneria informatica.
Maria, è laureata in medicina e lavora come medico, ha deciso di iscriversi nuovamente all'università per, come dice lei:" mantenere sempre allenato il suo cervello e perché era interessato alla ingegneria informatica".
Quindi, una volta raggiunta una indipendenza economica e una posizione stabile, ha deciso di iscriversi.
Il progetto Nettuno era quello che maggiormente si avvicinava alle sua esigenze di lavoratrice che non più andare in facoltà a seguire le lezioni e correre dietro ai professori per avere delle spiegazioni.
Le abbiamo posto alcune domande e dal momento che Maria era già passata per il tradizionale percorso di studi è stato possibile fare dei paragoni:

1 In cosa consiste l'attività e come viene svolta?
- Per le lezioni si seguono i video corsi. O li registri o chiedi il materiale in segreteria.
- Per i dubbi si contatta il forum tramite e-mail.
- Sul sito si trova tutto il materiale appunti del prof., temi degli esami svolti, dispense.
- Si possono avere anche dei contatti telefonici.
- Si ha accesso alle e-mail mandate dagli altri studenti che seguono il tuo stesso corso.
- Se non si è troppo distanti si possono seguire i tutorati delle lezioni dal vivo.

2 È come una università normale?
- Per quanto concerne gli esami è come una università normale.
- Gli esami si fanno all'università durante la sessione.
- L'esame è uguale a quello di chi frequenta normalmente.
- Sulla laurea non c'è mica scritto che l'hai presa a distanza.
- Non perdi tempo ad andare all'università se lavori o abiti lontano.

3 Studi da sola senza interagire con nessuno?
- In parte si.

4 Spiegami? Hai preparato un esame utilizzando la chat?
- Sulla chat non c'è quasi mai nessuno, scusate il gioco di parole, per questo finisco per chattare con gli altri studenti su Messanger (Microsoft)
- Se non lavori seguire l'università normale è più facile.
- Si interagisce di più seguendo i corsi tradizionali.
- Sta all'iniziativa del singolo creare gruppi, non riceviamo suggerimenti in proposito. Ma questo avviene anche nell'università tradizionale.
- Hai l'accesso alle e-mail degli studenti che stanno seguendo il tuo stesso corso, con cui puoi metterti in contatto. Di solito c'è molta disponibilità.

5 Costi?
- In un anno accademico ci sono più o meno 13 esami, dipende dalla facoltà, per uno che lavora è quasi impossibile darli tutti
- Hai la possibilità di iscriverti con un piano di studi ridotto ma ci metti più tempo a finire.
- Se mi iscrivessi ad una facoltà normale indipendentemente dagli esami che riesci a fare devi pagare tutto l'anno accademico.
- dipende dal piano di studi con Nettuno puoi iscriverti a meno corsi.
- Paghi un po' meno ma se li segui tutti bene o male il costo è lo stesso.

6 In chat non c'è mai nessuno?
- Diciamo che di giorno non c'è quasi mai nessuno, la sera è più facile trovare qualcuno.

7 Non c'è mai una chat con il docente?
- Si ci sono, dipende dalla facoltà .
- Se hai bisogno di un prof è più facile scrivere. Io ho mandato degli esercizio e lui me li ha corretti.

8 Cosa fa Nettuno? Qual è il suo ruolo?
- Nettuno è stato concepito per chi lavora.
- Fornisce le video lezioni, il piano di studi, iscrizione, dispense.
- La disponibilità di un professore è soggettiva come nelle università tradizionali, ma un minimo è sempre garantita.

9 Questo secondo te, e non so se lo conosci, può essere definito e-learning?
- Credo di si.

10 Hai mai sentito parlare di e-laerning all'interno del sito?
- Non mi sono mai posta il problema, non ci ho fatto caso.

11 Solo l'esame è un momento dal vivo?
- I momenti dell'esame sono dei momenti per incontrarsi dal vivo.
- E' difficile per chi lavora andare ai ricevimento dei professori.

12 I tutorati di cui mi parli sono dal vivo?

-Si, sono in facoltà.

13 Il materiale poi viene dato anche su internet?

- Si, comunque tramite i contatti e-mail, chi riesce a seguirli è disponibile a darti le dritte sull'esame che i prof. danno durante il tutorato.

14 Se uno potesse, potrebbe andare a seguire le lezioni?

- Certo quelle sono libere a tutti.

Alla fine, abbiamo potuto capire, in base alle risposte di Maria, che la metodologia è quasi del tutto uguale al modello tradizionale di università che tutti conoscono, (anzi, possibilmente ancora più scomoda). Il vantaggio è soprattutto quello di non dover andare a seguire le lezioni, cosa che può essere fatta anche nelle normali università.

Questo vuole essere solo un esempio, infatti il 50% delle università che dicono di aver introdotto al loro interno un offerta formativa basata sull'E-learning fanno in realtà E-reading, ossia sviluppano materiale didattico che viene distribuito on-line.

La cosa più grave è che questo avviene anche per quanto riguarda i corsi manageriali presentati sotto forma di E-learning ed innovativi, ed offerti alle aziende per la formazione del loro personale.

Molto spesso si sente dire che questo nuova organizzazione delle Università servirà a rendere disponibile al mercato del lavoro personale qualificato e pronto per essere subito inserito nel mondo del lavoro, per colmare il gap che molte imprese si trovano a dover affrontare quando ricercano personale. Ma non crediamo che sia questo il modo che vada incontro sia alle esigenze dei discenti che delle imprese, visto che la formazione continua ad essere molto teorica e per niente pratica e con un livello di interattività molto basso.Forse tale metodo può essere buono per una maggiore divulgazione del materiale didattico, ma non certo per migliorare il sistema universitario italiano.
Questa metodologia non è in grado di fornire alle imprese dei manager efficienti e pronti ad affrontare le numerose situazioni di cambiamento che caratterizzano la vita aziendale, visto che non hanno mai potuto sperimentare o simulare tale realtà, senza il timore di sbagliare.Non viene proposta una forma di apprendimento attivo, orientata al problem solving e allo sviluppo dello spirito di gruppo e dell'apprendimento collaborativo, come dovrebbe essere un corso per manager: assistiamo ad una semplificazione e ad una banalizzazione della formazione a distanza, che è utile solo se abbinata ad una sperimentazione pratica.

"learning by doing", ovvero dell'apprendimento tramite la pratica.

Quello che serve oggi alle aziende è un metodo nuovo che sviluppi e favorisca la cultura manageriale, ad ogni livello. Oggi le aziende hanno bisogno di questo approccio professionale che va dalla front line (i venditori) ai manager, agli amministrativi, per intenderci. Ritenere che questo nuovo approccio possa essere trasferito alle risorse umane nel modo tradizionale, vale a dire con i sistemi tradizionali di formazione, è una gran perdita di tempo e denaro.Per ottenere questo approccio è necessario capire che:
L'apprendimento continuo è la base del successo dell'impresa.
Il successo di un'impresa presuppone la capacità di perseguire con continuità e sistematicità i processi e gli obiettivi dell'impresa.

Le aziende che hanno successo adottano la Practice Simulation per favorire il miglioramento continuo, la condivisione degli obiettivi e del cosiddetto rischio imprenditoriale ma soprattutto per comprimere i costi, sia nel pubblico che nel privato.
Un ulteriore vantaggio di questa modalità formativa consiste nel fare tutto (o quasi) a distanza (e-learning), senza il consueto spostamento dall'azienda nel periodo di formazione.

Il "training by Practice simulation" permette di:
Agire in ambiente sicuro e privo di rischi Questo vuol dire che: gestirete un'azienda (virtuale) e concorrerete con le altre squadre/aziende iscritte nell'acquisizione delle più alte quote di mercato…
Impadronirsi non solo di conoscenze, ma soprattutto di esperienze

LA PRACTICE SIMULATION
Come funzionaIl corso, strutturato in Periodi Decisionali (riproduce altrettanti anni fiscali), dà la possibilità di acquisire esperienze "reali" sulla gestione strategica dI un'azienda virtuale, confrontandosi con le altre squadre/aziende iscritte e ovviamente supportati dai tutor di Gemini Europa.
Trasferire le esperienze acquisite nella realtà lavorativaLa facilità e l'estrema velocità con cui verrete relazionati (Report di Periodo - classifica di mercato- ricerca di mercato-quesiti) darà la possibilità di metabolizzare immediatamente le reazioni che le vostre scelte avranno sull'azienda che state gestendo.
Utilizzare modelli informatici concreti che simulano la realtàLa gestione di ogni squadra/azienda e la posizione di mercato acquisita scaturirà dalle vostre scelte strategiche ma anche, anzi soprattutto, dalle scelte delle altre squadre/aziende, come nella realtà…
Usufruire di metodi di apprendimento interattivoLo svolgimento del corso nella modalità "e-learning", tramite un sito dedicato, le chat di comunicazione con i tutor, il forum di approfondimento/confronto con le altre squadre darà la possibilità di sfruttare e conoscere i nuovi strumenti di comunicazione e di lavoro in ogni loro possibile applicazione.
Ottenere un feedback immediatoA prescindere dalle modalità di svolgimento della Practice (in vivo e in modalità e-learning), il feedback per i partecipanti sarà disponibile in tempi brevissimi. Ciò consentirà ai partecipanti di avere un riscontro immediato tra la loro strategia, i risultati ottenuti e il mercato.
La practice simulation si basa su un'analogia molto efficace:"I piloti sono addestrati e fanno esperienza sui simulatori di volo, perché un manager dovrebbe conoscere il proprio lavoro senza aver fatto alcuna pratica in ambiente sicuro e privo di rischi?"
In una realtà simulata tutti possiamo dimostrare le nostre abilità e capacità senza correre alcun rischio. Sbagliare è permesso, in quanto si impara dai propri errori. Questo è il principio del: LEARNING BY DOING.

I partecipanti ai corsi formano delle squadre da 2 a 5 persone e in qualità di manager interinali gestiscono una azienda virtuale, prendendo una serie di decisioni riguardo l'andamento dell'azienda.Il successo dipende dalle qualità imprenditoriali dimostrate.
Le fasi della simulazione comprendono dei Periodi Decisionali (equivalenti ad anni fiscali), divisi in Periodo di Prova e di Qualificazione, con una fase Finale svolta in una giornata con più Periodi Decisionali.
Durante il corso si verificano degli imprevisti ai quali i partecipanti devono fare fronte. I principali gruppi utilizzatori sono: aziende, enti locali, organizzazioni no-profit, studenti ed i neolaureati.

Business Simulation
E' un corso di formazione manageriale on line di tipo interattivo basato sulla "Practice Simulation", paragonabile ad un Master in Business Administration (MBA). I partecipanti sono coinvolti in una competizione a squadre, che permette loro di acquisire un'esperienza concreta di gestione aziendale.

Il gruppo target é' costituito da manager e aspiranti tali con un alto potenziale di crescita professionale.

Obiettivi

Il corso di Business Simulation è efficace e divertente al tempo stesso e permette ai partecipanti di acquisire una visione organica ed essenziale dell'operare di una impresa. Il corso consentirà quindi ai partecipanti di essere protagonisti di tutte le attività di una impresa e, in particolare, della pianificazione strategica e della realizzazione delle strategie prescelte.

Le attività dei partecipanti

All'interno delle aziende verranno formate delle squadre da 3/5 persone con il compito di gestire on-line un'azienda, competendo con altre squadre/aziende.
La concorrenza tra le squadre/aziende si svolge in un mercato virtuale, luogo della competizione (Gemini Europa mette a disposizione un sito WEB dedicato).
I partecipanti, in qualità di manager interinali, devono assumere una serie di decisioni riguardanti l'andamento dell'azienda. Il successo dipende dalle qualità imprenditoriali dimostrate.
Lo scopo è: raggiungere il maggior profitto, la più alta quota di mercato e l'ampia soddisfazione dei propri clienti e del personale.

La struttura del corso

E' organizzato in 9 Periodi Decisionali, ognuno dei quali rappresenta un anno fiscale. In ogni Periodo Decisionale le squadre devono compilare una Scheda Decisionale contenente una serie di decisioni di carattere gestionale nelle seguenti aree funzionali:
Marketing e ricerche di mercato;
Produzione;
Risorse umane;
Finanza;
Ricerca & Sviluppo;
Cooperazione con le altre aziende.

Alla fine di ciascun Periodo Decisionale (anno fiscale), la Scheda viene inviata, via Web a Gemini Europa. Dopo 24 ore Gemini Europa pubblicherà i risultati ottenuti di ciascuna squadra ed ha inizio automaticamente un altro Periodo Decisionale. Le valutazioni vengono realizzate sulla base di criteri predeterminati da un modello econometrico.

Il contesto simulato nel Business Simulation

I partecipanti operano al pari di una squadra dirigenziale di un'azienda operante nel mercato. Ad essi viene richiesto di affrontare problematiche reali alle quali devono corrispondere soluzioni applicabili alla realtà. Confrontando le proprie decisioni con i risultati ottenuti, i partecipanti sono in grado di apprendere dagli errori, migliorando così il proprio profilo personale e professionale. Il corso si svolge in un contesto sicuro, privo di rischi, in cui i partecipanti sperimentano idee, verificano nuovi scenari, operando concretamente, attuando strategie concorrenziali.

I compiti qualitativi

Durante il corso ogni squadra riceve alcuni incarichi supplementari, che vengono valutati da un pool di esperti. Gli incarichi possono consistere nella realizzazione di un Business Plan o di un Piano di Marketing, ecc. Il tutor Gemini Europa fornirà (via Web) alle squadre la struttura dei compiti e lo schema dei contenuti richiesti.Gli esercizi prevedono una valutazione che verrà aggiunta a quella generale.Essendo questa una edizione "flash" non si farà il compito qualitativo.
Gli imprevistiCome nella realtà, all'interno del corso possono sorgere alcuni imprevisti che i partecipanti devono fronteggiare (ad es.: uno sciopero nazionale, un competitore estero, etc. ). Tali imprevisti sono uguali per tutte le squadre e vengono comunicati sul sito.

L'analisi dei risultati

Alla fine di ciascun Periodo, ogni squadra riceve on-line una scheda contenente:
I risultati delle decisioni prese nei diversi settori;
Il resoconto dei profitti e delle perdite, il bilancio, il rapporto sulla liquidità;
Eventuali informazioni richieste.
Criteri di valutazioneI criteri di valutazione si baseranno sui seguenti indicatori:
Profitto per azione;
Soddisfazione dei clienti;
Quote di mercato;
Grado di soddisfazione del personale;
Valore di borsa.

Il materiale didattico

Durante il corso, i partecipanti avranno a disposizione, on-line:
Manuale del corso.
Scheda Decisionale da compilare sul sito alla fine di ogni Periodo Decisionale.
Scheda dei Risultati, da ricevere dopo ogni Periodo Decisionale.
La descrizione e lo schema del compito qualitativo.
Dispense di approfondimento.

Pensiero Sistemico: perché?

2006-05-15T14:58:00.000+01:00

Pensiero Sistemico: perché?
(pubblicato su http://www.caosmanagement.it di aprile 2006)

Ogni cosa vien da ogni cosa, e d'ogni cosa si fa ogni cosa e ogni cosa torna in ogni cosa…

Leonardo da Vinci

LA COMPLESSITÀ
I problemi che l'umanità si trova a fronteggiare diventano sempre più resistenti alle soluzioni, in particolare alle soluzioni unilaterali.Si tratta di problemi complessi, ovvero che coinvolgono numerosi fattori economici, ambientali, tecnici, politici, sociali, morali: pertanto la soluzione, per essere efficace, deve tener conto di tutti questi aspetti, che interagiscono fra loro.

La tecnologia ci mette a disposizione potenti strumenti per effettuare interventi mirati: possiamo far crescere grano nel deserto dissalando l'acqua marina oppure distruggere con un missile a testata nucleare un asteroide che minaccia la Terra. Ma se proviamo ad affrontare un problema complesso da una sola angolazione, possiamo conseguire delle vittorie di Pirro, ossia ottenere un miglioramento locale, che sposta il problema da qualche altra parte, nel tempo o nello spazio.Trasferendoci dalle emergenze planetarie al nostro quotidiano, riscontriamo che anche la gestione delle nostre Aziende diventa sempre più complessa, per la globalizzazione dei mercati, per il tasso di aggiornamento delle tecnologie e per l'accelerazione dei cambiamenti sociali e politici.E quindi anche nel nostro lavoro ci imbattiamo spesso in problemi "resistenti" alle soluzioni specialistiche.

I LIMITI DELL'APPROCCIO SPECIALISTICO
L'approccio tradizionale ai problemi è di tipo meccanicistico: ovvero, un problema si analizza componendolo in parti sempre più piccole, in modo da poterne studiare le proprietà. Le parti sono la cosa più importante e da esse si risale alla comprensione del tutto.Questo orientamento ha guidato gran parte della scienza e della tecnologia nel nostro secolo; pertanto è profondamente radicato nel nostro modo di pensare.

Quando ci troviamo dinanzi ad un problema, focalizziamo l'attenzione sulla parte che non funziona e cerchiamo di ripararla, ricorrendo agli specialisti.
Questo atteggiamento ci porta ad effettuare interventi settoriali (non privi di efficacia), ma a ridurre la visione ad un orizzonte limitato. Questo approccio funziona bene quando il problema è circoscritto in un ambito ristretto, ma si rivela sempre meno efficace all'aumentare delle dimensioni spaziali e temporali, ossia della complessità.

"Essendo tutte le cose causanti e causate, aiutate e adiuvanti, mediate e immediate, e tutte essendo legate da un vincolo naturale e insensibile che unisce le più lontane e le più disparate, ritengo sia impossibile conoscere le parti senza conoscere il tutto, così come è impossibile conoscere il tutto senza conoscere particolarmente le parti."

Pascal

Il pensiero sistemico propone una nuova maniera di guardare il mondo e l'impresa, per cercare di dominarne meglio la complessità: considerare non gli elementi singoli ma l'insieme delle parti, intese come un tutto unico, concentrandosi sulle relazioni tra gli elementi piuttosto che sui singoli elementi presi separatamente.

Il guaio dei nostri tempi è che il futuro non è più quello di una volta.

Paul Valéry

Il Pensiero sistemico propone un approccio concreto e operativo particolarmente adatto alle organizzazioni.A differenza della Dinamica dei Sistemi, che è una disciplina specialistica, il Pensiero Sistemico può essere adottato proficuamente da tutti i manager, cioè dalle persone che prendono decisioni.Secondo molti questo approccio costituirà una caratteristica comune dei manager dei prossimi anni.

Questo approccio favorirà quanti, imprenditori, uomini d'azienda, quadri o manager, siano interessati a:

ampliare l'angolo di osservazione dei problemi, per cogliere aspetti che sfuggono ad un approccio specialistico;
affrontare con maggiore efficacia problemi interdisciplinari, da soli o in team;
migliorare la comprensione (individuale o collettiva) di un situazione complessa, mediante la rappresentazione delle cause strutturali sottostanti

L'applicazione delle costellazioni sistemiche permetterà di raggiungere , tra i possibili obiettivi:

scegliere nuovi collaboratori
illustrare gli effetti della riorganizzazione di un sistema
fornire strumenti al counselling e alla supervisione
migliorare la qualità della comunicazione
esaminare gli effetti dell'outsourcing
valutare il lancio di un nuovo prodotto
rendere più chiare le relazioni tra fornitori, azienda e clienti
supportare le decisioni
risolvere i conflitti nei team
facilitare la mediazione e la negoziazione
analizzare le implicazioni di nuovi contratti e proporre correttivi più vantaggiosi
generare nuove idee
sviluppare una nuova filosofia aziendale
esaminare ed elaborare le proprie convinzioni
facilitare l'apprendimento di competenze interculturali e di nuove lingue
proporre nuove soluzioni a consulenti o formatori e supervisionare il loro intervento
risolvere conflitti e problemi personali, di coppia e di gruppo
I sistemi complessi sono dovunque (la nostra azienda, il nostro reparto, un ecosistema, l'economia mondiale, la nostra città, l'atmosfera terrestre,..) e noi stessi rappresentiamo forse il sistema più complesso dell'universo.I sistemi complessi, pur presenti negli ambiti più diversi (economico, aziendale, sociale, psicologico, biologico, fisico, ecc.), sono però governati tutti da alcuni principi di base, che vengono a comporre la "Scienza della Complessità".
Giuseppe Monti

Direzione per obiettivi

2006-05-15T14:32:00.000+01:00

Direzione Per Obiettivi è la traduzione di MBO (Management By Objective) che qualcuno ha suggerito di trasformare nell'equivalente MBT (Management By Terror), in italiano “direzione per paura”.

Quello che è profondamente controverso nella Direzione per Obiettivi è che questo sistema si concentra sul prodotto finale di una sequenza di attività, avvantaggia quindi le prestazioni a breve termine, elimina la pianificazione a lungo termine, introduce il timore di non farcela, alimenta la rivalità e ostacola il lavoro di gruppo. La Direzione per Obiettivi presuppone comunque una grande sicurezza nella determinazione delle previsioni. Nei periodi di grandi cambiamenti, come quello che stiamo attraversando, non solo in Italia, non è agevole fare previsioni. Stiamo assistendo a grandi cambiamenti in tutti i settori che interessano la vita delle imprese: finanza, tecnologia e mercato. E' tempo quindi di grandi cambiamenti anche nella gestione delle imprese: avranno probabilità di permanere solo quelle imprese che avranno imparato a vivere in maniera dinamica, capaci di grande flessibilità organizzativa e che sapranno adattarsi rapidamente per affrontare le nuove sfide del mercato. Gestire nel cambiamento vuole dire quindi per un imprenditore/manager prima di tutto non dare niente per scontato ed acquisito: tutti quelli che erano considerati i punti fermi di una gestione professionale hanno o stanno dimostrando le loro debolezze. Grandi imprese a livello mondiale, che si pensava solidissime ed eterne, gestite seguendo tutte le più moderne e studiate regole del management, sulla cui storia organizzativa sono stati scritti volumi ancora oggi studiati nelle migliori scuole ed università del mondo, sono oggi in crisi. E questo in tutti i settori: l'informatica, l'elettronica, la meccanica, l'energia, i trasporti .......

Non è quindi più possibile adottare dei modelli organizzativi e gestionali sicuri e collaudati; non è quindi più possibile seguire regole fisse.

E’ per questo che la Direzione per Obiettivi, non è più adatta ai nostri tempi e va sostituita con una Direzione per Processo MBP (Management By Process) i cui principi generali sono:

v fornire qualità;
v aggiungere al prodotto un servizio eccellente;
v pensare in termini internazionali;
v apprendere dal mercato;
v valorizzare la forza vendita;
v decidere pensando al cliente;
v delegare la soluzione dei problemi;
v curare la selezione e la formazione;
v capovolgere la piramide;
v eliminare il più possibile le regole burocratiche;
v favorire le nuove idee;
v essere dove è l'azione;
v introdurre sistemi di misura dove possibile;
v rompere il segreto;
v creare entusiasmo;
v stabilire obiettivi ragionevoli e condivisi;
v velocizzare il passaggio dall'idea al prodotto;
v incentivare;
v adottare il marketing per passa parola;
v stabilire per tutti alti livelli di integrità.

E’ questo il dibattito aperto nelle Scuole di management a livello internazionale.

Un efficace piano di marketing

2006-01-27T15:51:00.000Z

..... sette “passi” per realizzarlo, un solo giorno per metterlo a punto

pubblicato sul numero di gennaio 2006 di CaosManagement ( http://www.caosmanagement.it )

…In fondo non si tratta di un’operazione difficile: tanto per cominciare, nel redigerlo, è sufficiente munirsi del minimo indispensabile, ovvero carta e penna, abbandonando mentalmente ogni preoccupazione sullo stile che andremo ad usare o sul fatto di comporre un progetto assolutamente fantastico….iniziamo dunque!

Prima fase: comprendere il mercato di riferimento e la concorrenza: un grande errore che in genere viene compiuto da molti manager o uomini d’affari è quello di concentrarsi su un prodotto o servizio di “moda”, senza prima capire i desideri, e non tanto le necessità, del mercato. Se si vuole vendere qualcosa che la gente non desidera, nessuno lo acquisterà. Un mercato vantaggioso, che reca profitto, può essere paragonato a un lago in cui si affollano pesci affamati: basta gettare dentro l’esca e l’acqua si trasformerà in un turbine frenetico…del quale nutrirsi!
Per realizzare un processo di comprensione del mercato di riferimento, occorre porsi alcune domande specifiche, del tipo:
- Ci sono segmenti nel mio mercato che risultano sottostimati?
- Ce ne sono viceversa altri abbastanza “spaziosi” da potervi collocare il mio servizio o prodotto, in modo da guadagnare denaro?
- Esiste una eccessiva competitività nella porzione del mercato considerata, per essere a mia volta competitivo?
- Il mercato desidera o valuta la mia offerta come esclusiva e competitiva?
- Quali sono ancora i punti deboli della mia proposta, sui quali debbo concentrarmi?

Seconda fase: comprendere il cliente: capire a fondo il cliente è il primo passo da compiere per facilitare il processo di vendita: finchè non si è identificato con precisione il cliente nelle sue caratteristiche individuali e non si è capito quali sono i suoi desideri, nonché le sue motivazioni all’acquisto, non si può preparare un efficace piano di marketing. I desideri, in questo senso, non vanno confusi con le necessità: le persone non comprano necessariamente ciò di cui hanno immediata necessità, mentre compreranno sempre ciò che riesce a soddisfare i loro desideri (ad esempio avete mai conosciuto qualcuno che si è recato in un negozio per prendere un paio di pantaloni e ne è uscito con una camicia, un maglione e delle scarpe nuove? O ancora quelli che vanno al supermercato per comprare latte e uova ed escono con pizza, dolci e altre prelibatezze?)

Anche per conoscere in profondità i propri clienti è necessario interrogarsi su alcuni aspetti:
- con che modalità il mio potenziale cliente acquista prodotti tra loro simili (in un negozio, via internet, porta-a-porta?)
- chi è il principale compratore o colui che esercita la maggiore influenza nell’azione di acquisto(la moglie o il marito, l’agente di commercio, il leader di un progetto, la segretaria?)
- che tipo di abitudini possiede il mio cliente? Per esempio, da dove prende informazioni? (televisione, giornali, riviste)
- Quali sono le motivazioni principali all’acquisto del mio cliente di riferimento? (migliorare il suo aspetto, diventare ricco o popolare , mantenere la salute etc.)

Terza fase: scegliere una “nicchia”: se si parte dal presupposto che il cliente di riferimento è chiunque, nessuno in realtà lo sarà realmente. Per usare una metafora, si ha sicuramente più successo saltando qua e là in una pozzanghera, che muovendosi in un oceano. Bisogna dunque scegliere una nicchia, un settore specifico e cercare di dominarlo, per poter successivamente considerare l’ipotesi di spostarsi verso un’altra nicchia. La scelta dell’ambito, o nicchia, deve essere motivata dall’interesse, ma soprattutto dalla facilità a instaurare contatti: non c’è niente di più distruttivo che scegliere una nicchia con la quale sia difficile o, peggio, particolarmente dispendioso, comunicare.

Quarta fase: sviluppare un proprio messaggio di marketing: sarebbe necessario concepire e realizzare due tipi di messaggi di marketing: il primo dovrebbe essere breve e il più possibile diretto, ovvero configurarsi come una sorta di risposta a chi in sostanza ci chiede: “insomma, tu cosa fai?”; il secondo, un po’ più articolato, è quello che viene inserito in tutti gli articoli e le promozioni che riguardano il marketing. Per rendere un messaggio di marketing persuasivo e attraente, bisognerebbe tener conto di alcuni elementi quali:
- una spiegazione di ciò che nella propria visione viene visto come problema;
- una giustificazione del perché si sia gli unici a poter risolvere il problema e dei benefici forniti a chi si rivolge a noi, adottando la nostra soluzione al problema;
- esempi e segni di riconoscimento da parte di clienti che sono stati assistiti nella soluzione di problemi simili;
- una spiegazione di tipo finanziario, su prezzi, tasse e termini di pagamento;
- la nostra assoluta, incondizionata garanzia.

Quinta fase: determinare i propri strumenti di marketing: lo strumento principale è il veicolo della comunicazione, di cui ci si serve per consegnare il proprio messaggio di marketing; è importante in questo senso scegliere uno strumento che assicuri il più alto “ritorno economico”, tenendo sempre presente il discorso della scelta mirata di un settore, al minor costo possibile.
Quello che segue rappresenta un inventario generale e generico degli strumenti che si hanno a disposizione per proporre il proprio messaggio:
- annunci televisivi, radiofonici e a mezzo stampa;
- seminari;
- telemarketing;
- posters, manifesti;
- newsletters;
- cartoline;
- cataloghi;
- e-mail;
- eventi di beneficenza e altre manifestazioni speciali;
- lotterie
- dimostrazioni commerciali;
- porta-a-porta
- brochures;
- passaparola;
- siti web
etc…..

Sesta fase: stabilire obiettivi di marketing: gli obiettivi sono elementi critici, perché anzitutto non si deve confonderli con i desideri, dai quali è bene distinguerli in base a certe caratteristiche quali la misurabilità, la raggiungibilità, il fatto che siano realistici e conseguibili in un certo arco di tempo. In questo senso essi dovrebbero tener conto di aspetti finanziari quali il resoconto annuale delle entrate derivanti dalle vendite, il profitto lordo, le vendite realizzate a persona etc.; altresì dovrebbero essere considerati anche elementi non strettamente economici del tipo unità vendute, contratti firmati, clienti acquisiti, articoli pubblicati etc.Una volta stabiliti gli obiettivi, si deve procedere a condividerli con tutti i membri del team aziendale in modo che divengano interni all’organizzazione e in questo senso siano riesaminati in appositi meeting , durante i quali si mostri graficamente l’andamento delle singole operazioni, aggiudicando il conseguimento di premi etc.

Settima fase: sviluppare un proprio budget: il budget relativo alle operazioni di marketing può essere sviluppato in modi diversi, ma almeno all’inizio è meglio fare una stima veloce e grossolana e successivamente supportarla con ulteriori dettagli: nello specifico si può calcolare il “costo di acquisizione di un cliente” o “costo di vendita di un prodotto” dividendo le vendite annuali e i costi relativi al marketing per il numero di unità vendute o clienti acquisiti.
Il passo successivo da compiere consiste nel considerare il costo di vendita di una unità o di acquisizione di un cliente e semplicemente moltiplicarlo per le vendite di ogni unità o l’obiettivo di acquisizione di un cliente. Il risultato di questo computo darà una stima approssimativa di ciò che si ha bisogno di investire per rispondere ai propri obiettivi nell’immediato futuro.

Conclusione
Il piano di marketing appena descritto risulta semplicemente realistico: come è ovvio, esso necessita di un maggior approfondimento riguardo allo studio di fattori quali la scelta degli strumenti più adatti alla propria realtà aziendale e al messaggio di marketing che si intende trasmettere, nonché la valutazione dei costi relativi. L’importante è cercare di non rendere l’elaborazione del progetto in questione un compito laborioso ed eccessivamente prolungato: ricordiamoci che l’80% dei risultati provengono dal 20% degli sforzi compiuti per raggiungerli. Il piano di marketing è in ogni caso il documento più importante cui far riferimento, dunque l’unica raccomandazione fondamentale è dedicare alla sua messa a punto un tempo ininterrotto e concentrato.

Buona progettazione!

Metodi diversi per la gestione dei processi - Novembre 2005

2005-12-23T12:26:00.000Z

Negli ultimi anni, (dal 1980 approssimativamente) sono stati sviluppati da consulenti, manager e guru dell’economia, diverse metodologie per la gestione dei processi. In sintesi è possibile dire che si tratta essenzialmente di diversi punti di vista. Infatti tutti questi metodi presuppongono un orientamento al processo da parte delle organizzazioni.

Il Total Quality Management – TQM

E’ il più antico metodo per la gestione del processo orientato al cliente. Il concept implementato da Kaoru Ishikawa già nel 1950 è infatti “il processo dopo il tuo è il tuo cliente”.

Prevenire difetti ed errori quanto prima possibile in un processo, è alla base del Total Quality Management. Ciò permette di fornire prodotti e servizi che soddisfino il cliente, al costo più basso possibile. Il compito più importante è dunque concentrarsi nell’assicurazione della qualità dei processi e dei prodotti/servizi, attuando in maniera tale da migliorare la qualità e la soddisfazione del cliente interno (si può considerare cliente anche un collega, al momento in cui partecipiamo allo stesso processo aziendale) ed esterno, in maniera persistente e continua, d’accordo con le richieste e le aspettative degli stakeholders (clienti, fornitori, collaboratori ed azionisti).

L’implementazione corretta del total quality management produce migliore soddisfazione del cliente, elimina difetti e scarti, migliora impegno e motivazione nel personale, e fa crescere produttività e competitività.

Gli specialisti della qualità che hanno sviluppato concetti e metodi sul total quality management sono molti. I più noti, a parte K. Ishikaw, sono W. Deming, J. Juran and P. Crosby. Ciascuno di essi ha enfatizzato diversi aspetti del TQM, ma il loro messaggio è comune a tutti: “l’intera organizzazione, guidata da una leadership completamente coinvolta, deve essere impegnata al miglioramento della qualità, che è un processo continuo e che non ha termine. L’obiettivo deve essere la soddisfazione delle richieste del cliente attraverso il miglioramento dei processi. I processi saranno migliorati prevenendo i problemi e risolvendoli sistematicamente e continuamente”.

Crosby concentra l’attenzione sui costi della qualità. L’enfasi è posta sulla pianificazione per il raggiungimento di zero difetti e sul fare la cosa giusta la prima volta. (Crosby 1979)[i][i]
Juran paragona la gestione della qualità alla gestione economico/finanziaria. In ambedue i processi di gestione esistono tre stadi. Nel processo economico/finanziario i tre stadi sono il budget, il controllo e la riduzione. Nel processo di gestione della qualità gli stadi corrispondenti sono la pianificazione della qualità, il controllo della qualità e il miglioramento della qualità. (Juran 1989)[ii][ii]
Deming[iii][iii] ha creato l’ormai ben noto circolo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Il concept è pianificare il miglioramento della qualità, portare avanti il piano, verificare i risultati e ricominciare da capo. In sintesi il miglioramento della qualità è un processo continuo.

Sono i processi che costituiscono i prodotti o i servizi che devono soddisfare i clienti, quindi lavorare con i processi è la chiave del miglioramento continuo. La natura ripetitiva dei processi fa in modo che il miglioramento sia continuo.

Business Process Improvement – BPI

Si tratta di un metodo molto efficace per il miglioramento del processo che produce per una qualsiasi organizzazione una maggiore efficienza. L’applicazione del metodo semplifica le attività del processo eliminando sprechi ed inutili passaggi burocratici.

Il Total Quality Management ha un approccio al processo dal basso dell’organizzazione mentre l’applicazione della metodologia BPI inizia contemporaneamente dall’alto e dal basso della organizzazione. Nel BPI i manager e gli specialisti hanno un ruolo importantissimo per il miglioramento del processo.
La base di partenza per l’applicazione del BPI sono i seguenti elementi significativi:

Il coinvolgimento totale del top management
L’impegno per una attività di lungo e medio termine
L’utilizzazione di metodi ben definiti
L’identificazione dei process owners
Lo sviluppo di misure e del sistema di reporting
La definizione dei processi

Attualmente, in special modo nelle organizzazioni medie e grandi, esistono diversi gruppi di lavoro dedicati al miglioramento dei propri sottoprocessi. In generale questi gruppi lavorano con entusiasmo e misurano le proprie performance. Il problema é che essi non conoscono l’effetto che il loro lavoro ha sulle altre attività del processo. La conseguenza é che spesso i sottoprocessi sono ottimizzati e il processo nella sua interezza non è stato migliorato. L’obiettivo del BPI è quello di rendere il processo nella sua interezza efficace ed adeguato. Questo vuol dire raggiungere i risultati richiesti e la riduzione delle risorse necessarie. Questo vuol dire anche fare in modo che i processi siano flessibili in modo da essere adattabili alle continuamente variabili esigenze del mercato e della stessa organizzazione. Altri obiettivi sono l’eliminazione degli errori, la riduzione dei ritardi, la crescita della conoscenza, la facilità d’uso, la fedeltà dei clienti, tutto ciò allo scopo di fornire vantaggi competitivi all’organizzazione.

Nelle organizzazioni complesse il BPI si sviluppa, in generale, in cinque fasi:

Organizzazione per il miglioramento
Durante questa prima fase il top management apprende la metodologia BPI, seleziona i processi critici, e nomina i process owner per ciascun processo selezionato. I process owners organizzano i gruppi di lavoro per il miglioramento del processo (Process Improvement Team - PIT) che stabilisce i vincoli, sceglie i metodi di misura, identifica gli obiettivi di miglioramento e sviluppa il piano di progetto (project plan).

Comprensione del processo
Durante questa fase il gruppo di lavoro (PIT) produce la mappa del processo attuale, analizza il rispetto delle procedure esistenti, raccoglie tutte le informazioni disponibili (costo, tempi, ecc.) ed allinea le attività correnti alle procedure. Lo scopo di questa fase è quello di raggiungere la conoscenza dettagliata del processo.

“Fluidificazione” del processo
Si tratta in questa fase di rendere il processo realmente fluido, vale a dire senza ostacoli durante il suo corso di azione. Non si tratta solo di semplificare ma di rimuovere tutte le attività che non aggiungano valore. E’ in questa fase del BPI che la creatività e la competenza del gruppo di progetto viene effettivamente messa alla prova.

Implementazione, misure e controllo
Il processo (migliorato) viene in questa fase realizzato (messo in funzione), i sistemi di misura ed i controlli vengono stabiliti. E’ indispensabile avere in funzione un efficiente sistema di report, in modo da poter attuare in tempi brevi tutte le modifiche necessarie.

Miglioramento continuo
Non bisogna mai perdere di vista il fatto che qualsiasi processo è migliorabile. E’ questo ora il compito degli effettivi operatori del processo.

Business Process Reengineering

Cosa significa BPR : Business Process Reengineering ?

“Analizzare il sistema di attività partendo dal risultato fornito al cliente. I processi vanno identificati, mappati e collegati ai bisogni dei clienti; non alle funzioni o ai dipartimenti."

Il Processo è l'insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in ingresso in elementi in uscita. I processi di un'organizzazione sono, di regola, pianificati ed eseguiti in condizioni controllate al fine di aggiungere valore.

“Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando
le relative attività e risorse sono gestite come un processo!

Questo non è un postulato teorico, ma un principio ormai acquisito, come "vissuto", in contesti profit e no-profit.

La gestione per processi non è un novità. Si ritrova anche nel Total Quality Management (TQM), nel Just in Time (JIT). Ma il BPR mette in luce come le precedenti tecniche fossero troppo orientate all’interno dell’azienda e quindi inadatte all’attuale livello di complessità del mercato e delle relazioni con i clienti. Di fondo, il miglioramento incrementale non è più ritenuto sufficiente. Lo scenario competitivo è troppo dinamico per tollerare ritardi nel miglioramento.

Si è constatata, in altre parole, la fine dell'organizzazione strutturata in maniera funzionale-gerarchica, a causa di una serie di punti di debolezza:
1) scarsa responsabilità delle funzioni operative che, invece, determinano la produttività dell'organizzazione
2) potere decisionale limitato al vertice
3) focus su ottimizzazione delle attività della funzione e non sul processo primario
4) tempi morti dovuti ad inutili comunicazione tra le funzioni

Le seguenti sono le fasi fondamentali del Business Process Reengineering:
1) Effettuare la “Mappatura” dei processi, identificando i processi operativi primari e quelli di supporto
2) Ridisegnare il flusso di processo, eliminando attività ridondanti e duplicazioni
3) Enfatizzare "l'appiattimento organizzativo" (in senso positivo) sui processi primari a scapito della "verticalizzazione" su attività ridondanti e non produttive
4) Ridurre i livelli gerarchici
5) Introdurre gruppi interfunzionali focalizzati e responsabilizzati
6) Inglobare, tramite operazioni di "job enrichment", le attività di supervisione.

Il metodo consiste nel focus sull'approccio sistemico alla gestione: identificare, capire e gestire (come fossero un sistema) processi tra loro correlati, contribuisce all’efficacia e all’efficienza dell’organizzazione nel conseguire i propri obiettivi.

Più in particolare, applicare tale metodologia vuol dire:
1) Cancellare invece di automatizzare:vengono eliminate le duplicazioni e le attività poco rilevanti
2) Accorpare più attività in un’unica posizione organizzativa (job enrichment): l’accorpamento delle mansioni consentito dalla tecnologie e dalla crescita del personale, consente di attribuire mansioni più complete.
3) Ridisegnare il processo oltre i confini dell’impresa, coinvolgendo Clienti e Fornitori in un'ottica di partnership
4) Misurare i risultati “in process” e ricominciare. Il cambiamento deve diventare una condizione naturale dell’organizzazione. Si deve adottare una concezione dinamica che consenta un adattamento continuo dei processi al mercato.

La reingegnerizzazione del Processo (BPR), porta ai seguenti vantaggi:
a) Semplificazione del lavoro
b) Riduzione della burocrazia
d) Ridefinizione ed ampliamento di ruoli e mansioni
e) Eliminazione dei colli di bottiglia
f) Miglioramento del layout
g) Analisi del valore Aggiunto

Per Reengineering dei processi (Business Process Reengineering: BPR) si intende, quindi, un radicale intervento di ristrutturazione organizzativa, volto a ridefinire i processi aziendali, facendo leva sull'analisi del valore delle attività che li costituiscono. In questo modo è possibile misurare il reale valore che le attività (e quindi i processi) aggiungono all'organizzazione in termini di produttività.

Innovare e Competere una necessità per le PMI (Piccole e Medie Imprese) - Novembre 2005

2005-12-23T12:18:00.000Z

Le piccole e medie imprese italiane presentano tutte un problema di dimensione. L'assunto del "piccolo è bello", considerato fino a pochi anni fa un punto di forza del sistema imprenditoriale del nostro Paese, viene ora considerato una "criticità" se paragonato con le tendenze in atto su scala globale; si può dire che un mito è crollato, almeno in parte.

Numerosi convegni e indagini sul futuro delle PMI, (vedi ad esempio, il recente convegno biennale della Piccola Industria di Parma con la collaborazione del Centro Studi di Confindustria e della Doxa) affrontano il tema del "saper crescere" come elemento distintivo ed imprescindibile della strategia di una piccola e media impresa. Frequentemente si ribadisce che è necessario che in una PMI siano presenti i requisiti, le risorse e la cultura per l'elaborazione e lo sviluppo di una strategia in grado di differenziare l'azienda dalla concorrenza e fornire valore ai clienti.

Si parla molto di competitività, in realtà è proprio la strategia una delle leve principali della competitività; la strategia è uno strumento che insieme alla sperimentazione di nuovi modelli organizzativi può facilitare il cambiamento. La pressione competitiva non è sempre avvertita dalla piccola impresa come un fattore critico di sopravvivenza perché essa, fino ad oggi, si è ritagliata una propria collocazione di nicchia con una gestione quotidiana finalizzata, in primis, alla sopravvivenza.

La strategia di una PMI non ha quasi mai un respiro di medio o lungo periodo: spesso è improntata alla quotidianità e l'approccio manageriale, se così si può dire, è di tipo reattivo.

E' necessario introdurre nella PMI uno stile imprenditoriale orientato alla strategia e all'introduzione di nuovi modelli organizzativi in sintonia con i nuovi orientamenti1 della cultura d'impresa per avviare una fase di sperimentazione che aiuti a superare anche le attuali difficoltà di natura competitiva.

In Italia sono soprattutto le piccole e piccolissime imprese (microimprese) che devono trovare risposte efficaci in questa direzione. In generale, c'è la diffusa convinzione che esse non si possano permettere un management in grado di formulare strategie adeguate e avviare rilevanti cambiamenti organizzativi.

Una piccola impresa non può scegliere di sopravvivere, deve diventare competitiva e perciò ha la necessità di ritagliarsi una nicchia ecologica per i prodotti e i servizi offerti, con capacità competitive globali.

La maggioranza delle PMI, in Italia, spesso, hanno un'organizzazione scarsamente strutturata dove il capo è la sola persona a conoscenza di tutti gli elementi chiave della gestione aziendale; molte volte tali elementi formano un insieme caotico di dati e informazioni, che in presenza di buone capacità di sintesi possono costituire un punto di forza, ma anche di debolezza, in alcuni casi.

In una piccola impresa le attività di chi è al vertice devono essere particolarmente efficaci. Può essere utile porsi le seguenti domande:
Cosa riesce a fare veramente bene il massimo responsabile?
Cosa riesce a fare meglio di qualunque altro nell'azienda?
Tra le attività chiave, quali sono quelle di cui dovrebbe occuparsi?

Tra i compiti chiave vanno annoverati il rapporto con il personale dell'azienda; i rapporti con l'esterno, banche, mercato, grandi clienti, tecnologia.

Un'azienda che intenda muoversi in un'ottica competitiva globale deve necessariamente essere sempre informata sui propri mercati e sui cambiamenti che possono avere influenza sul proprio futuro. Essa ancora, in quanto a responsabilità e a competenze, deve necessariamente differenziarsi al proprio interno. La domanda che un piccolo imprenditore dovrebbe porsi è: come vanno gestiti e da chi i nostri processi interni.

Anche per un piccolo imprenditore, perciò, è vitale avere un sistema di gestione e controllo delle informazioni che gli consenta di determinare se:
i processi, le attività producono i risultati desiderati;
viene attuata o meno un'oculata gestione finanziaria;
viene misurata la produttività delle proprie risorse umane;
l'attività commerciale è gestita correttamente (pochi grandi clienti possono costituire una minaccia, quindi l'azienda è vulnerabile).

In sostanza il modello di imprenditorialità istintiva come fonte primaria del successo delle PMI deve essere sostituito da un nuovo paradigma imprenditoriale o di management, basato su pratiche progettate e gestite con efficacia ed efficienza. In questo senso l'attuale modello gestionale prevalente nelle PMI, di tipo empirico, basato su un problem solving reattivo, ha molta difficoltà a reggere.

Qual è allora il percorso del cambiamento da intraprendere, quali sono gli strumenti adatti per facilitare la transizione, senza indulgere a suggestioni di moda e a facili allarmismi? Non esistono scorciatoie, deve essere preferito un percorso di cambiamento fatto di piccoli passi, di lenta e meditata sperimentazione, con la verifica dei risultati di volta in volta raggiunti.
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1 Cfr. Modelli organizzativi per le PMI documento Gemini Europa S.r.l.

Self-efficacy: una strategia vincente per migliorare le prestazioni professionali - Ottobre 2005

2005-12-23T12:07:00.000Z

"Le convinzioni che le persone nutrono sulle proprie capacità hanno un profondo effetto su
queste ultime. Chi è dotato di self-efficacy si riprende dai fallimenti; costoro si accostano
alle situazioni pensando a come fare per gestirle, senza preoccuparsi di ciò che potrebbe
eventualmente andare storto". Albert Bandura

Autoefficacia, aspettative di efficacia, convinzione di efficacia, convinzione di autoefficacia, senso di efficacia e senso di autoefficacia sono espressioni con lo stesso significato; secondo Albert Bandura, lo psicologo americano che nei primi anni del secolo scorso ha formulato il concetto, esse indicano nel loro insieme la convinzione della propria capacità di organizzare ed eseguire la sequenza di azioni necessaria per produrre determinati conseguimenti.

Insomma, l’autoefficacia è la convinzione della propria capacità di fare una certa cosa, o in altre parole, di raggiungere un certo livello di prestazione.Con il termine Self-Efficacy dunque si suole definire la percezione che noi abbiamo delle nostra capacità di portare a termine con successo il compito che ci troviamo ad affrontare. La “Autoefficacia” riguarda le nostre credenze personali, intese come capacità personali di organizzare le azioni necessarie per conseguire determinati livelli di prestazione. La percezione delle nostre abilità si basa su un processo di autovalutazione che chiama in causa la nostra storia personale di successi e insuccessi, rispetto al superamento dei compiti incontrati fino a quel momento. Bandura, nel definire il concetto di autoefficacia, individua tre dimensioni: ampiezza, intesa come numero di compiti che una persona ritiene di poter affrontare in situazioni problematiche; forza, ossia estinguibilità delle aspettative di autoefficacia di fronte ad esperienze di insuccesso; infine generalità, ovvero il grado di estendibilità delle aspettative ad altri contesti.

Schematicamente:

ampiezza:
ordinando per difficoltà varie attività, troviamo che le aspettative di efficacia di alcune persone sono limitate alle più semplici, a differenza di altre persone: l’individuo perciò si cimenterà con certi compiti, non con altri più impegnativi.

generalità:
alcune esperienze positive (o negative) creano delle spettative di efficacia strettamente circoscritte a quell’ambito particolare, altre inducono aspettative più generalizzate che investono ambiti che vanno al di là della situazione specifica in esame o in trattamento: ne risulteranno cambiamenti in più ambiti.

forza:
aspettative forti sopravviveranno più a lungo a dei feedback negativi o all’assenza di risultati positivi, aspettative deboli verranno meno prematuramente e porteranno l’individuo a desistere in un compito o in un’attività.

Nel dettaglio la teoria prevede che:

dal livello di self-efficacy che una persona possiede derivano:· la modalità di reazione alle difficoltà della vita,· l’entità dello sforzo e la capacità di perseverare di fronte agli ostacoli e alle esperienze di fallimento,· la quantità di stress e depressione vissuta.

I cambiamenti che possiamo osservare nel comportamento di un individuo possono essere a loro volta ricondotti almeno a 4 classi principali:
1. cambiamenti indotti da esperienze dirette dell’individuo, che possono essere concettualizzati all’interno dei processi descritti dalle teorie dell’apprendimento (condizionamento classico o operante);
2. cambiamenti indotti da esperienze indirette, che possono essere ricondotti all’apprendimento osservativo (vicario) e al modeling reale o simbolico;
3. cambiamenti in assenza di esperienze dirette o vicarie ma che possono aver luogo a seguito di input verbali (persuasione o convincimento verbale), ad esempio informazioni che inducano modifiche di aspettative e convinzioni.
4. Cambiamenti connessi a particolari stati di tensione emotiva che potessero essere intervenuti nel soggetto.

I cambiamenti comportamentali possono essere ricondotti ad un meccanismo comune che è essenzialmente cognitivo. Questo meccanismo ha a che fare con le aspettative e più precisamente con cambiamenti a livello di quelle aspettative che Bandura chiama di "efficacia personale" o "autoefficacia".

La teoria dell’autoefficacia costituisce un primo passo verso una teoria unificatrice del cambiamento, cioè verso una spiegazione del perchè le persone cambiano e quando cambiano fanno quello che fanno.

La teoria della self-efficacy si basa sull’assunto secondo cui i procedimenti psicologici sono mezzi grazie ai quali si creano e si rafforzano le aspettative inerenti l’efficacia personale.

Si distinguono le aspettative inerenti l’efficacia dalle aspettative inerenti il risultato. Queste ultime rappresentano complessivamente la valutazione espressa da una persona secondo la quale un dato comportamento condurrà a risultati sicuri, mentre l’aspettativa di efficacia è la convinzione di poter attuare con successo il comportamento necessario a produrre i risultati voluti.

Una volta che siano preliminarmente presenti le capacità appropriate e gli incentivi appropriati, le aspettative di efficacia diventano il fattore determinante nella scelta delle attività da parte delle persone, oltre che nel grado e nella durata dello sforzo sostenuto.

Ne consegue che:
1. L’autoefficacia, così come viene percepita dal soggetto, influenza in primo luogo la scelta delle situazioni: le persone intraprendono delle attività quando - in base a una propria autovalutazione - si giudicano capaci di tenere più o meno saldamente in mano la situazione; in caso contrario si sentono intimorite e tendono a procrastinare o evitare del tutto.
2. L’autoefficacia può influenzare l’ampiezza degli sforzi che verranno impiegati nella messa in atto di comportamenti appropriati al conseguimento di un risultato.
3. L’autoefficacia può influenzare la durata del tempo per cui tali sforzi verranno mantenuti, a dispetto degli ostacoli e delle esperienze negative che via via si presentano.

Le aspettative di efficacia personale non hanno solo la funzione di variabili intervenienti - variabili in grado di facilitare la predizione del comportamento dell’individuo - ma hanno anche e soprattutto un effettivo ruolo causale nel determinare il comportamento dell’individuo.
Secondo Bandura sono esse la causa più prossima nella lunga serie di interazioni sistemiche che modulano il comportamento umano.

Le aspettative di autoefficacia potranno modificarsi attraverso 4 diverse fonti principali:
1. attraverso esperienze dirette, come la constatazione di miglioramenti rilevati nel proprio comportamento e nelle proprie prestazioni;
2. attraverso esperienze vicarie (modeling);
3. attraverso metodi verbali, come consigli, persuasioni e suggestioni, autoistruzioni e tecniche di autocontrollo;
4. attraverso cambiamenti dello stato di tensione emozionale, che possono essere conseguiti, ad esempio, in virtù di mutate attribuzioni causali, di tecniche psicofisiologiche(rilassamento, biofeedback), di tecniche di desensibilizzazione sistematica, ecc.

La teoria dell’autoefficacia si è dimostrata utilissima per organizzare interventi psicologici, psicoterapeutici, educativi e didattici nei campi di intervento più svariati: nell’ambito della salute, per esempio essa si è dimostrata rivestire un ruolo determinante sia perché a livello della gestione degli stressor attiva sistemi biologici che modulano il benessere psicofisico, sia perché svolge funzione di controllo diretto sugli aspetti comportamentali modificabili della salute.

Le convinzioni di autoefficacia influiscono su tutti gli elementi di un progetto di cambiamento personale:
· La considerazione dell’idea di cambiare le proprie abitudini rilevanti per la salute;
· La disponibilità della motivazione e della perseveranza richiesti per cambiare nel caso in cui si decidesse di farlo;
· La costanza con cui vengono mantenuti i cambiamenti di abitudine ottenuti.

Anche in campo manageriale le tecniche di autoefficacia trovano vasta applicabilità, come dimostrano studi e ricerche condotte di recente nonché un rinnovato interesse sull’argomento e relativa “fioritura” di seminari e interventi formativi. In particolare a proposito dell’insieme degli elementi che strutturano il processo di scelta professionale, quello delle intenzioni imprenditoriali è considerato come una determinante chiave delle azioni imprenditoriali.

Approfondire il tema della intenzionalità imprenditoriale significa quindi considerare come il fenomeno imprenditoriale prenda l’avvio ben prima del processo di creazione di impresa vero e proprio, trovando origine in una fase di preparazione e predisposizione, in cui fattori psicologici e sociali assumono una importanza fondamentale.

Fra gli elementi personali in grado di influenzare le intenzioni imprenditoriali, le convinzioni di auto-efficacia personale sembrano giocare un ruolo rilevante. In che senso? I risultati ottenuti da ricerche sull’argomento testimoniano che:
a) i soggetti che dimostrano un più elevato senso di self-efficacy, mostrano più forti intenzioni imprenditoriali;
b) i soggetti che dimostrano un più elevato senso di self-efficacy, evidenziano atteggiamenti più positivi verso il lavoro imprenditoriale;
c) i soggetti che dimostrano un più elevato senso di self-efficacy, attribuiscono un ruolo più importante alle aspettative di supporto sociale nell’influenzare le intenzioni imprenditoriali.

Donatella L.M. Vasselli

Che cosa si intende per Knowledge Management? Gestione della conoscenza - Ottobre 2005

2005-12-23T12:02:00.000Z

Sfortunatamente non ne esiste una definizione universalmente riconosciuta: sinteticamente per essa si intende il processo attraverso il quale le organizzazioni generano valore dalle loro risorse, e conseguenti attività intellettuali, e basate sulla conoscenza; in generale, produrre valore significa anche dividerlo tra i dipendenti o collaboratori, tra i dipartimenti e anche con altre aziende, nell’impegno comune di progettare e realizzare buone pratiche.

Che cosa risulta a fondamento delle suddette risorse o attività basate sulla conoscenza? In altre parole in che cosa si identificano? La loro classificazione varia a seconda del contesto aziendale in cui vengono praticate, ma in generale possono distinguersi in due categorie: quelle esplicite e quelle sottintese. Tra le prime sono da includere brevetti, , marchi di fabbrica, ricerche di mercato, liste di clienti, ovvero tutto ciò che in sostanza può essere documentato, archiviato e codificato, spesso con l’aiuto di un supporto tecnologico.

Senz’altro più difficile da afferrare risulta invece il concetto legato all’implicità di certi assetts, ossia il patrimonio di conoscenze possedute dagli individui, che in quanto tacito, può essere gestito e diviso, anche attraverso il sostegno tecnologico, ma non è esattamente identificabile.

Quali benefici possono attendersi le aziende dal Knowledge management?
Nell’ambito dell’odierna economia dell’informazione, le compagnie fanno derivare la maggior parte delle opportunità e conseguentemente del valore dallo sfruttamento delle risorse intellettuali: in quest’ottica il Knowledge management è considerato il fondamento di un clima di collaborazione. Nello specifico un efficace programma di Knowledge management dovrebbe aiutare l’azienda a realizzare una o più delle seguenti azioni:
- incoraggiare l’innovazione, attraverso il sostegno alla libera circolazione di idee;
- migliorare il servizio alla clientela attraverso una congrua razionalizzazione dei tempi di reazione;
- incentivare i profitti attraverso una collocazione più tempestiva sul mercato di prodotti e servizi;
- migliorare la posizione dei collaboratori riconoscendo il valore delle loro competenze e ricompensandoli per questo;
- razionalizzare le operazioni e ridurre i costi attraverso l’eliminazione di processi ridondanti e inutili.

Un approccio creativo al Knowledge management può condurre a un incremento dell’efficienza, della produttività e dei singoli profitti in ogni operazione di lavoro.

Quali sono le sfide del Knowledge management?
Spesso le aziende ignorano al loro interno questioni relative alla cultura e alla valorizzazione del personale. La necessità di far acquisire agli individui il concetto di Knowledege nanagement non dovrebbe essere sottovalutata: in molti casi ai dipendenti e collaboratori viene richiesto di rinunciare alla loro conoscenza ed esperienza, che in realtà costituiscono le vere caratteristiche che li rendono apprezzabili come individui, prima ancora che come lavoratori. Una delle modalità in genere applicate dalle aziende per rendere partecipi i dipendenti del Knowledge management è la creazione di un programma di incentivi economici, il che implica però che spesso questi ultimi rappresentano l’esclusiva motivazione a prendere parte al programma, senza considerare l’importanza dell’informazione, o conoscenza , cui essi contribuiscono. In altre parole la gestione della conoscenza (Knowledge management) dovrebbe costituire un premio in sé e rendere più facile la vita dei dipendenti, altrimenti il suo scopo fallisce.

La tecnologia può sostenere il Knowledge management?
Il Knowledge management non è un concetto basato sulla tecnologia: le aziende che realizzano sistemi centralizzati di raccolta dati, portali Web o altri tipi di strumenti elettronici nell’intento di mettere a punto programmi efficaci di Knowledge management, rischiano di perdere tempo ed energie economiche. Le decisioni relative al Knowledge management sono basate su tre elementi fondamentali, ovvero chi (le persone), che cosa (la conoscenza) e perché (gli obiettivi del proprio lavoro). Il “come”, ossia le modalità di applicazione, vengono per ultimi. Esistono in ogni caso applicativi di sostegno alla realizzazione di programmi di KM: modelli di accesso alle competenze, programmi di e-learning, chat e discussione, modelli di interazione sincrona, ricerca e raccolta dati etc.

Il Knowledge management non è statico
Ovvero il valore della conoscenza è suscettibile di modifiche ed evoluzioni, con il trascorrere del tempo: i contenuti di un programma di KM, di conseguenza, devono essere costantemente aggiornati, allo stesso modo in cui risultano variabili le competenze umane, o lo sviluppo dei prodotti o della ricerca e innovazione, o del marketing, allo scopo di mantenersi conformi ai cambiamenti delle pratiche e dei processi di lavoro. In questo senso, ancora, un programma di KM deve andare di pari passo con gli obiettivi aziendali, ci deve essere una plausibile e sottesa ragione legata al raggiungimento di certi risultati in termini di lavoro, per applicarlo.

Non tutte le informazioni rappresentano la Conoscenza
Le aziende in genere hanno cura di seguire e far proprie tutte le informazioni disponibili e funzionali al miglioramento dei loro processi, ma raramente la quantità si identifica con la qualità:in questo senso, per usare una metafora convincente, l’intento di un programma di KM è quello di identificare e disseminare “perle” di conoscenza, da estrarre dal “mare” delle informazioni.

Chi dovrebbe essere responsabile della realizzazione di un programma di Knowledge management ?
Alcune aziende hanno ricavato al loro interno uno staff appositamente dedicato allo sviluppo di programmi di Knowledge management, diretto da funzionari di alto profilo; altre si affidano a promotori interni all’area in cui il KM viene implementato.

Profilo ideale di un venditore di successo: i suggerimenti di Nido Qubein - Ottobre 2005

2005-12-23T11:56:00.000Z

Presentiamo la sintesi di un articolo edito da Nido Qubein, imprenditore americano direttore di un’azienda di consulenza internazionale, presidente di una Fondazione omonima che finanzia borse di studio a favore di giovani studenti, e relatore accreditato sulle tematiche relative alla gestione aziendale in generale e al Marketing in particolare.

A proposito del contesto di vendita, l’autore parla di quattro distinti orientamenti verso cui si sarebbe indirizzato in modo radicale il mercato odierno.

Il cliente risulta più preparato, sofisticato, consapevole del “valore aggiunto” : in altre parole, più difficile da accontentare, il che significa che spesso, a fronte delle spese che sostiene, richiede un servizio supplementare, caratterizzato da effcienza e qualità. Ciò significa, tradotto in termini pratici, che gli addetti alla vendita devono acquisire la massima conoscenza dei prodotti e servizi che propongono; inoltre devono mostrarsi onesti e sinceramente interessati nel sostenere i clienti e nel procurare loro soddisfazione;

la competizione è più forte: il fattore decisivo rispetto alla scelta o meno di un servizio o prodotto da parte del cliente è sempre il costo del medesimo, il che significa che per distinguersi dalla concorrenza, ovvero dalla maggior parte delle aziende che offrono prodotti simili allo stesso prezzo, occorre fornire un vantaggio che faccia la differenza, ovvero un servizio più rapido, una conoscenza sempre aggiornata del prodotto, un’azione supplementare di assistenza (follow-up). Il successo nella vendita dipende non tanto dalle caratteristiche intrinseche al prodotto, quanto dalla capacità del venditore di proporlo:

il progresso tecnologico sta rapidamente rimpiazzando la figura del venditore ambulante: al giorno d’oggi le persone comprano direttamente attraverso posta elettronica o Internet, le aziende altresì non vanno più alla ricerca di persone che trattino articoli acquistabili più facilmente per telefono; in molti casi poi sono le stesse aziende a mettere a punto sistemi di self-service che possono essere gestiti da semplici commessi. A maggior ragione, per avere successo come venditore occorre affrontare la sfida in modo da distinguersi dalla massa dei venditori comuni, tramite il possesso di competenze specifiche, profonda conoscenza e atteggiamento positivo;

Il tempo è divenuto merce senza prezzo, sia per i venditori che per i clienti: per sopravvivere all’interno di un mercato dalle prospettive così volubili, c’è bisogno di una strategia chiara ed efficace e delle competenze necessarie ad implementarla; per far questo occorre possedere il Know-how funzionale alla realizzazione della strategia. Quando si acquisiscono e si applicano queste cose, si dimostra di “vendere buon senso”.

Nello specifico Vendere buon senso, nell’ottica dell’autore significa:

- comprendere il processo di vendita in modo da approcciarlo come un professionista altamente qualificato;
- entrare nella mentalità delle persone in modo da influenzarle all’acquisto;
- conoscere il modo in cui agire;
- sviluppare intelligenza, abilità, destrezza;
- possedere l’autodisciplina necessaria per realizzare ogni dettaglio della propria strategia tutto il giorno, e ogni giorno.

Professionisti e lavoratori

A chiarimento ulteriore dei concetti esposti, l’autore procede a una distinzione fondamentale per comprendere ciò che fa la differenza: quella tra professionisti e lavoratori.

Questi ultimi considerano le proprie attività generalmente come “carichi” da sopportare, nell’intento di procurarsi il necessario per vivere: di conseguenza non accettano responsabilità, eseguono semplicemente ciò che viene detto loro di fare, portano a termine i compiti loro assegnati senza preoccuparsi di considerare le possibili ricadute o effetti di ogni loro azione sul resto dei componenti dell’organizzazione di cui fanno parte, perché in sostanza, non si considerano parte di un’organizzazione; piuttosto la vivono come un’entità esterna, che può avere un impatto positivo o negativo sulle loro vite.

I professionisti , al contrario, guardano al proprio lavoro come a una componente gratificante della propria esistenza; carriera e vita personale sono elementi tra loro complementari e si integrano, nella loro visione. I professionisti inoltre si considerano parte attiva dell’organizzazione in cui operano e ne partecipano, nel senso che vivono intensamente i suoi successi o eventuali fallimenti. In questo senso i professionisti rappresentano un esempio: per seguirne il comportamento, e conseguire risultati di successo, occorre porsi nell’ottica di procurare vantaggio, anzi di rappresentare un vantaggio, per se stessi , ma soprattutto a favore della collettività di riferimento del proprio lavoro, quello che l’autore definisce “PRO”, e ancora porsi un alto standard professionale cui mirare, evitando di compiere prestazioni che possano andare al di sotto di esso.

Appunti sui concetti di tattica e strategia per l’impresa - Ottobre 2005

2005-12-23T11:44:00.000Z

Spesso si è portati a confondere il concetto di strategia con quello di tattica.

L'etimologia della parola "strategia" è greca e significa "l'arte del generale", intesa come la capacità di arrivare ad una visione d'insieme che permetta di prendere le decisioni più corrette.
Intorno al 500 a.c., il generale cinese Sun Tzu nel suo trattato "l'Arte della Guerra" afferma che un buon condottiero non dovrebbe mai affrontare una battaglia senza prima avere ben chiara la strategia da adottare.Sun Tzu visse in un momento storico dove ben 7 diversi imperi si facevano contemporaneamente la guerra.Il problema focale era la formulazione di una strategia, che permettesse di aver ragione di un singolo avversario senza distruggerne le risorse, in modo da poterle riutilizzare e badando al tempo stesso a non indebolirsi eccessivamente per non essere facilmente attaccabili.La posta in gioco era la continuità del dominio e la prosperità dell'impero.

Se riportiamo quella situazione ai nostri giorni ed ai nostri interessi possiamo immaginare che Sun Tzsu, di mestiere, fa l'Imprenditore (o il manager), in una azienda che occupa un posto significativo in un mercato globale dove ci sono ben 7 (o più) diversi temibili concorrenti, che cercano di conquistare il predominio sugli altri attraverso la cattura e la fidelizzazione dei migliori clienti.

Il problema che deve affrontare l'imprenditore è la formulazione di una strategia risolutiva sul concorrente più pericoloso, senza peraltro indebolirsi tanto da essere facilmente attaccabile da un altro. La posta in gioco è la sopravvivenza dell'impresa e la sua prosperità.
In realtà ognuno di noi anche se in modo, a volte, disorganico e in parte inconsapevole segue spesso questi principi nelle attività quotidiane.

La strategia è dunque l'arte del generale, la tattica è il percorso da seguire per arrivarci.

In un'azienda la strategia riguarda i seguenti obiettivi:
La prosperità e la sopravvivenza
La remunerazione del capitale investito e dei fattori produttivi
La scelta dei mercati
La scelta dei bisogni da soddisfare
La scelta del business su cui concentrarsi
........
La tattica è il percorso organizzativo con il quale si raggiungeranno gli obiettivi strategici, come:
La definizione delle infrastrutture
La costruzione della rete commerciale
Lo sviluppo della funzione Ricerca e Sviluppo
…
Ne deriva che la tattica è conseguenza della strategia ed è ad essa legata da un rapporto causa-effetto, per cui non sarà mai opportuno organizzare alcuna struttura, senza aver prima definito una strategia.

La crisi di una organizzazione aziendale è spesso dovuta alla mancanza di una strategia o ad una formulazione non corretta ed alla confusione tra tattica e strategia.

Proviamo a rivolgere ad imprenditori e manager due gruppi di domande.

Domande sulla tattica:

1. Quali sono i tuoi processi di gestione?
2. Di quali strutture tecniche ed immobiliari disponi?
3. Com'è organizzata la tua rete distributiva?
4. Com'è costruita la tua organizzazione interna?
5. Com'è organizzata la tua struttura amministrativa e finanziaria?
6. Come determini i costi e i prezzi di vendita dei tuoi prodotti?
7. Come gestisci il tempo della tua giornata lavorativa?

Domande sulla strategia:

1. Quale remunerazione ti attendi dal capitale investito?
2. Quali mercati e quali bisogni intendi soddisfare? Quali indurre?
3. Con quale portafoglio prodotti e servizi intendi importi sulla concorrenza?
4. Perché i tuoi clienti dovrebbero comprare da te anziché da un tuo concorrente? Quali vantaggi hanno?
5. Chi vincerà e perché nel tuo segmento di nel medio/lungo periodo?
6. Quali sono le risorse generali necessarie per sostenere nel tempo il vantaggio competitivo della tua azienda?
7. Di quali informazioni hai bisogno per implementare una corretta strategia?

La maggior parte degli imprenditori e dei manager ai quali rivolgeremo queste domande, risponderanno puntualmente alle domande sulla tattica ma avranno grandi difficoltà a rispondere alle domande sulla strategia.

Molto spesso dunque il motivo della crisi della loro organizzazione può ricondursi al fatto che pur avendo una perfetta conoscenza delle loro attività, esiste un'inconsapevolezza del fine delle loro azioni. Quando poi esiste una vera e propria strategia questa incontra molti ostacoli nel tradursi in tattica ed azioni operative. Ma questo è un altro discorso che ci proponiamo di affrontare in un altro intervento.

L’organizzazione leggera (lean organization) e i 7 Sprechi - Ottobre 2005

2005-12-23T11:37:00.000Z

Alcuni anni fa, per la verità parliamo della prima metà degli anni settanta, ero a Lusaka, in Zambia, con contratti di consulenza per l’area subshariana della Olivetti e della Intersomer (Società Internazionale Mercantile di Mediobanca).

La LENCO (Lusaka Engineering Company) era l’azienda più importante dello Zambia, dopo le miniere di rame, naturalmente, ed era partecipata al 40% da Mediobanca attraverso la Intersomer, 40% dallo Stato Zambiano e 20% dai Fratelli Piacenza; su licenza di questa ultima società la LENCO produceva autobotti e rimorchi, oltre ad avere altre lavorazioni meccaniche. Il personale era di circa 1400 persone.

Quando fui nominato General Manager della LENCO, tra le altre cose, trovai una trattativa che si protraeva da almeno sei mesi con una società cinese che stava terminando la linea ferroviaria Ndola – Darelsalam. I cinesi sono degli instancabili negoziatori. Portai presto a casa l’ordine, dovetti però accettare dei termini di consegna assolutamente fuori dagli standard LENCO: 60 giorni invece dei 120 canonici secondo il mio infuriato Direttore Produzione. L’ordine era però molto interessante ed inoltre i cinesi pagavano in contanti e col 50% in anticipo.

Si trattava di richiedere uno sforzo enorme ad una struttura profondamente gerarchizzata e, a mio parere, piuttosto rigida e burocratizzata.

Il giorno stesso della ricezione dell’ordine convocai una riunione con tutti i dirigenti dell’azienda ed alcuni quadri e capireparto. L’inizio fu alquanto burrascoso: si trattava di persone (italiani, inglesi, nigeriani, indiani, pakistani, filippini e zambiani) abituate a lavorare quasi a compartimenti stagni. Si convenne, prima di tutto, che non si potevano trascurare le lavorazioni ordinarie e che non si poteva rivoluzionare il piano di produzione già in essere. Si trattava dunque di sfruttare tutte le attrezzature e le risorse disponibili nei tempi morti del programma produttivo.

Insieme al gruppo di produzione esaminammo in dettaglio non solo le fasi di lavorazione dell’ordine in oggetto, ma anche tutte le fasi di lavorazione degli ordini già in produzione. E scoprimmo insieme una serie di buchi, tempi morti, fermi macchine, insomma una serie consistente di sprechi. Definimmo responsabilità e tempi per sfruttare al meglio le risorse disponibili e riuscimmo a far partire gli ordini di approvvigionamento il giorno dopo.

Concludendo: terminammo la commessa 6 giorni prima della scadenza.

Mi resi poi conto, molti anni dopo, di aver applicato i principi della “lean organization” e dei 7 Sprechi (7 Wastes).

Ecco i principi per una organizzazione leggera:

Primo principio: Definire il Valore
Il punto di partenza della caccia alla spreco è l'identificazione di ciò che vale. Il consumo di risorse è giustificato solo per produrre valore altrimenti è spreco.

Secondo principio: Identificare il Flusso di Valore
Il flusso di valore per un dato prodotto consiste nell'intera gamma di attività necessarie per trasformare le materie prime in prodotto finito. L'analisi del flusso di valore mette sempre in evidenza grandi quantità di spreco attraverso la classificazione delle attività in tre categorie:
Attività che creano valore (tutte quelle il cui costo può essere trasferito al cliente)
Attività che non creano valore ma necessarie (non sono eliminabili con gli attuali sistemi di sviluppo prodotto, gestione ordini e produzione)
Attività che non creano valore e non necessarie (possono quindi essere eliminate da subito).

Terzo principio: Fare scorrere il Flusso
Definito con precisione il valore (primo principio), identificato il flusso di valore per un dato prodotto o famiglia di prodotti ed averlo ricostruito eliminando le attività inutili attraverso la mappatura dei flussi (secondo principio); bisogna fare sì che le restanti attività creatrici di valore formino un flusso (terzo principio).I compiti possono quasi sempre essere eseguiti in modo più efficace se il prodotto viene lavorato ininterrottamente dalla materia prima al prodotto finito.Il flusso continuo in produzione si raggiunge soprattutto attraverso interventi radicali, che permettono di trasformare in breve tempo le attività produttive necessarie per fabbricare un prodotto da un sistema a lotti e code ad un flusso continuo.

Quarto principio: Fare in modo che il Flusso sia "tirato" dal Cliente
Quando l'azienda (o più in generale l'organizzazione) ha definito il valore (per il cliente), ha identificato il flusso di valore, ha eliminato gli ostacoli e quindi gli sprechi per fare sì che il flusso scorra senza interruzioni, allora è giunto il momento di permettere ai clienti di tirare il processo (cioè il flusso di valore). Cosa vuol dire? Vuol dire acquisire la capacità di progettare, programmare e realizzare solo quello che il cliente vuole nel momento in cui lo vuole.

Quinto principio: Ricercare la Perfezione
Questo ultimo principio va interpretato nel senso di miglioramento continuo. Infatti se si sono applicati correttamente i primi quattro principi si creano sinergie impensabili che mettono in moto un processo continuo di riduzione dei tempi, degli spazi, dei costi.

I 7 Sprechi (7 Wastes):

In un processo produttivo è possibile classificare gli sprechi in 7 categorie principali (Taiichi Ohno):

Attese
In generale si tratta di prodotto o parti che attendono di essere trattate, tipicamente Work in Progress

Sovrapproduzione
Produrre più di quanto richiesto dal cliente.

Riparazione
Unità difettose che necessitano rilavorazioni

Movimentazione
Di persone o cose che non aggiunge valore

Sovraprocessare
Utilizzazione di processi e procedure che non aggiungono valore

Magazzino
Di materie prime o parti in eccesso

Trasferimenti
Di componenti più di una volta

Oggi sappiamo che tutti gli sprechi, nelle sette categorie, possono essere evitati utilizzando un buon sistema di gestione della qualità.

Le Cinque tentazioni di un Leader - Settembre 2005

2005-12-23T11:31:00.000Z

…..Vengono diffusamente, ma sinteticamente individuate da Patrick Lencioni, fondatore e presidente della Table Group, un’azienda americana specializzata in consulenza manageriale, e a sua volta esperto di gestione e sviluppo delle risorse umane.

Anteporre la carriera ai risultati: è la tentazione più forte da superare perché presuppone una concentrazione eccessiva, quanto naturale, su se stessi e sulla propria possibilità di avanzare nell’acquisizione di uno status professionale sempre più avanzato, anziché orientare la propria riflessione sulle necessità dell’azienda e sul modo di soddisfarle, ottenendo risultati concreti. La maggior parte dei manager a livello dirigenziale sono inclini a tale comportamento, che sminuisce, come diretta conseguenza, i valori e il significato stesso dell’organizzazione per cui si lavora e spesso, agendo in questo modo, il manager tende a premiare persone che in qualche modo beneficiano, esaltandolo, il suo ego, piuttosto che quelli che producono risultati importanti per l’azienda.

Anteporre la popolarità alla credibilità: il timore di divenire impopolari tra i colleghi rende il manager inefficace, dal momento che egli non riesce a implementare politiche aziendali che richiedono notevole responsabilità. E’ suo preciso dovere, in questo senso, “allertare” i suoi sottoposti sui compiti rispettivi da eseguire (possibilmente dopo aver chiarito a se stesso quali sono le aspettative loro richieste e dopo averli altresì resi responsabili di successi e fallimenti) e sulle probabili conseguenze di eventuali inadempimenti o mancati adeguamenti agli standard aziendali. Ciò è preferibile alla scelta, comunque non piacevole, di imporre il licenziamento, che spesso rimane l’unica alternativa da adottare, a fronte di un riconoscimento tardivo dei propri errori e dell’ovvia impossibilità di correggerli tempestivamente, senza che questo implichi il farsi malvolere dagli altri.

Assicurarsi che ogni decisione sia corretta: un manager che si rispetti dovrebbe superare il timore di prendere decisioni sbagliate: in ogni caso, di quali informazioni egli ha bisogno per muoversi correttamente? Senza un chiaro discernimento di qual è la missione, nonché i valori e ancora gli obiettivi principali, un’azienda, sostiene Lencioni con una metafora efficace, può continuare a “navigare sulla scia di tutte le informazioni sicure che possono essere acquisite, ma non può aspettarsi di crescere”. Il manager in sostanza, avendo paura di commettere errori, fallisce nella capacità di iniziativa. Mancando il coraggio di rischiare, la performance aziendale risulterà, quantomeno, “non brillante”…e d’altra parte il ritorno negativo per l’azienda di un simile atteggiamento potrebbe tradursi in una confusione e in una paralisi generale.

Evitare conflitti ad ogni costo: il desiderio di armonia è intrinseco anche in un ambito aziendale; tuttavia conflitti costruttivi che si instaurano tra i componenti i vari gradi gerarchici di un’organizzazione possono creare effetti benefici. Quando le persone hanno la possibilità di intervenire a dibattiti e discussioni, senza nutrire remore nei confronti dell’espressione del proprio parere e quindi possono, in sostanza, mettere le carte in tavola, l’organizzazione chiarisce a se stessa quali sono le sue effettive necessità e di cosa ciascuno dei suoi membri dovrebbe incaricarsi per soddisfarle. Le migliori decisioni vengono assunte solo dopo che le idee e le prospettive di tutti vengono debitamente considerate: maggiore è il feedback ricevuto, più grande è l’opportunità di arrivare a soluzioni ottimali e fattive.

Scegliere l’invulnerabilità, al posto della fiducia: un buon leader, per conseguire risultati di successo, deve confidare nel proprio staff, ovvero guadagnarne la fiducia; essa rappresenta la chiave per un produttivo scambio di idee. Attraverso la fiducia, alla cui base risiede, secondo l’autore, la consapevolezza di una vulnerabilità tipicamente umana e quindi reciproca (leader-subordinati), i conflitti si limitano alle questioni da dibattere sul lavoro e non sconfinano agli attacchi personali. Un leader, per essere efficace, non deve dunque temere di mostrare il proprio lato debole perché il profitto che riceverà dal fatto di riporre la propria nelle persone è grande.

Alle tentazioni così enumerate ed esposte, l’autore “risponde”, nella seconda parte della sua trattazione con altrettante indicazioni di comportamenti corretti. Cinque quindi quelle fondamentali individuate:
- Concentrarsi sui risultati, non sulla propria proeizione di carriera: il vero leader considera un fallimento personale il fatto che la propria organizzazione non riesca a raggiungere i risultati previsti e nel caso contrario, ovvero se l’azienda ha successo, guarda sempre “avanti”, proiettandosi verso il raggiungimento di obiettivi in successione.
- Lavorare al fine di conquistarsi il rispetto dei propri subordinati, non il loro affetto, ovvero responsabilizzare i propri dipendenti, non tanto per ottenerne in cambio favori o in generale compiacenza, bensì in modo che assumano incarichi personali e si comportino di conseguenza, al solo scopo di pervenire a risultati positivi
- Non aver paura di commettere errori: un leader efficace può affrontare l’eventualità di sbaglliare, perché ogni “mancanza “può essere corretta, mentrenon è possibile sacrificare il benessere dell’azienda a vantaggio del benessere personale o del mantenimento di una “buona immagine”.
- Mostrare tolleranza-incoraggiare-discutere: tutte le idee devono essere presentate e costruttivamente dibattute, per migliorare il clima aziendale generale e pervenire più facilmente all’elaborazione di lineeguida e alla programmazione di obiettivi.
- Essere fiduciosi non è sintomo di debolezza: al contrario infondere fiducia rappresenta la chiave per coinvolgere il personale in un proficuo scambio di idee

Esistono anche altri fattori, o forze esterne che dir si voglia, che possono influenzare il comportamento del leader e renderlo incline al fallimento: tra le principali , individuate alla conclusione del ragionamento da parte dell’autore, la concorrenza e la pressione del mercato. La vulnerabilità in generale, in ogni caso, può essere “misurata” dal leader se questi si pone diverse domande, formulate in prima persona, cercando di trovare di volta in volta delle risposte congrue. Tra le altre:
- Pensi che l’insuccesso dell’azienda rappresenti un insuccesso personale?
- Sei amico dei tuoi dipendenti?
- Ami discutere con i tuoi colleghi di questioni di lavoro?
- Prediligi incontri piacevoli oppure animati dalla discussione?
- Trovi difficile ammettere di aver sbagliato?

Etc., etc,…..